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　　新世纪企业管理的六M法则           
新世纪企业管理的六M法则
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新世纪和新经济条件下，企业如何管理是我国企业界和理论界面临的重大问题。我们认为，企业管理可分为两个层次。第一个层次以“管”为主，即“严”字当头，制度健全，规则明确，奖罚分明，重在改“制”（管理制度）。第二个层次以“理”为主，即“理”字当头，洞察规律，掌握道理，观念时尚，讲求优化，重在改“治”（管理技术）。中国企业要在新世纪加快前进的步伐，提升竞争能力，完成从计划经济执行型管理“把事做正确”（Do the things right）到社会主义市场经济决策型管理“做正确的事”（Do the right things）的转变，就必须提高理性思考和理性创新的水平，努力实现以“理”来“管”，改“制”与改“治”相结合，使其相互促进，良性互动循环。正如俗话所说：“会道者，一线藕丝牵大象；盲修者，千钧铁棒打苍蝇。”下面我们将从六个方面（6M）探讨新世纪下新经济的运行规律及其企业应采取的对策。

一、摩尔定律（More Iaw）——建立主动出击机制

因特网在20世纪60年代是美国国防部为防卫原子战争而开发的电脑信息传播系统，当时Intel公司的创始人之一摩尔（Corden More）曾预言计算机芯片功能每18个月翻一番，而价格下降50％，这就是著名的摩尔定律。30多年来，从286、386……到奔腾，计算机芯片技术沿着摩尔定律的轨迹突飞猛进，已成为信息产业持续高速发展和新经济奇迹的重要推动力。

摩尔定律揭示了企业建立定时出台机制是迎接新经济挑战的基本前提。企业危机最根本的是创造力危机，因此不仅要把创新作为企业管理永恒的主题，更重要的是要加强对创新的时效管理，主动地、科学地确定创新步伐，这种观念称为定时出击（Time Pacing）。定时出击与企业进入新市场、推出新产品的工作计划是有区别的。

从改“制”角度看，定时出击更强调管理的主动性、规范性，为企业创新规定预期的节奏。管理标准最根本体现在“期”、“量”两个方面，传统经济重“量”，大鱼吃小鱼；新经济重“期”，快鱼吃慢鱼。“抢先一步”已经成为当前企业竞争致胜的重要因素。比如一些企业行之有效的“立即就办制度”，就是借鉴生产流水线“工票”对“期”、“量”管理的形式，编辑成“管理票”，从管理指令的发出、收到、处理、验收的整个流程加强控制（FlowControl），增加时间考核内容，确定时间责任制，并列入考核奖罚标准，从而提高了对创新时效管理的规范性和可操作性。

从改“治”角度看，定时出去更强调预控性。运筹性，通过事先的优化分析，提高企业内部资源与外部市场变动的最佳衔接水平和创新工作的经济效益。如常用的优化分析方法有网络计划技术（PERT）、线性规划（LP）、目标规划（GP）等。尤其是网络计划技术中的时间／费用分析、时间／资源分析更是创新工作实现“多快好省”的有效方法。创新不仅要有勇气，更要有理性，掌握对于创新工作的组织管理优化分析技术，是企业迎接新经济挑战的重要武器。


二、梅特卡夫法则（Metcalfe Law）——树立市场价值观念

3Com公司的创始人罗伯特·梅特卡夫提出，网络的价值等于网络节点数的平方，这说明网络效益随网络用户的增加而呈指数增长。因特网的用户约每半年翻一番，通信量大概每百天翻一番。这种爆炸性的增长造成了对网络预期效益的“牛气”冲天和因特网企业概念股的虚火上升。在虚拟空间里的‘跑马占地”、“眼球大战”近似疯狂，追求“注意力经济”超过了对眼前实际盈利的关注，思科公司、微软公司股票市值超过了物质实力雄厚、销售额连年居世界第一的通用汽车公司。这种趋势启示我们，评价企业的标准有很多，而新经济更看重市场价值，或称为市场增值能力，正如俗话所说：“大市场、大老板；小市场、小老板；没市场，就破产”。

从改“制”角度看，加强市场开发力度，不仅是增加人数，更重要的是培养高素质的人才。在新经济时代，提高市场价值，只靠“走遍千山万水，说尽千言万语”的吃苦耐劳精神是不够的，必须掌握“e网打尽”的本领。销售人员作为企业的第一形象，形势的发展要求由“微笑服务”转向“知识服务”，由“侦察兵”转向“作战参谋”。无锡小天鹅公司、山东先行公司等企业推行大学生搞销售，对市场开发人员的知识水平提出了更高的要求；还有一些企业为落实“哑铃型”发展战略，推行了市场开发人员与技术开发人员的“换岗制”，都是从人力资源开发人手，增强企业开发市场的作战能力，这些纲举目张的做法，值得借鉴、学习，发扬光大。

从改“治”角度看，提高市场价值要求从单纯的职能管理转向价值管理，“用户满意，企业赚钱”是市场价值的具体体现。根据价值工程方法（Valne Engineer），关键在于提高功能与成本的比值，即价值一功能／成本。这是因为，用户价值二功能／费用，而企业价值。收入／成本。而从市场角度看，企业收入二用户费用，经代人移项整理可得V企业=l/V用户x功能/成本。此公式的前半部分，说明企业的价值观与用户的价值观是对立的，因此价值管理的核心在于合适的性能价格比，又称为适销技术。这不仅启示我们：高技术一高利润，企业必须克服技术与成本职能管理两张皮的现象，从开发技术转向经营技术，而且为创新开阔了思路，一般技术管理总是追求技术水平的提高，而从价值管理角度，如果技术水平下降，而成本下降更多，比值提高了也是可取的方案。适销技术已被实践证明是一种提高市场价值的成功策略。

三、马太效应法则（Mattew Law）——重视无形资源管理

所谓效应是人们心目中的一种观念，一种心理感受，但对行为有着巨大的影响。在信息时代，由于人们的心理反应和行为惯性，在一定条件下，优势或劣势一旦出现，就会不断加剧，滚动累积，出现强者越强、弱者越弱的马太效应。在网络经济中，考虑人性的效益管理日益重要，效应已成为企业竞争致胜的一种重要的无形资源。

从改“制”角度看，我国企业对有形资源如人、财、物的管理有机构，有制度；而对无形资源如效应、机会、风险等的管理刚刚起步，很多企业既无机构，也无制度，亟待加强。一些发达国家的企业，在组织机构中设立了企划部，专门进行无形资源的深加工，洞察发展趋势，制定竞争策略，日本的一些企业家甚至提出：没有企划，就没有企业。在新经济时代，无形资源是价值的主要源泉，内部实现知识共享、增加透明度成为了影响竞争力的重要因素，提高认识、转换观念、健全制度、组织落实，应列入建立现代企业制度的议事日程。

从改“治”角度看，对无形心理效应的管理要努力提高科学设计的水平，如企业形象系统（CIS）的开发要讲求当前实效，避免CIS陷于炒作概念。华而不实的误区，在CI的三要素：理念（MI）、行为（BI）和视觉(VI)中，以BI为突破口，抓中间带两头尤为重要。开创中国式的CIS一定要注意与中国企业当前建立现代企业制度、公司改制的工作流程规范化设计和岗位责任制的再造结合起来。如王府井百货大楼MI是“一团火”精神，VI是楼前张秉贵的塑像，BI是“一把抓”过硬的本领。学习张秉贵同志的“一团火”精神，必须落实到工作效率和企业效益上，抓中间带两头，有利于促使企业员工从我做起，从现在做起，练就更加过硬的工作本领（使用电子秤对“一把抓”的准确性要求更高），只有真正地显示出CIS对提高企业经济效益的巨大作用，才能吸引CI、CC（信息传播Corn－puter Corporate Communication）、CM（营销管理Cor－porate Marketing ＆ Management）在更大范围的整体优化基础上来开展设计，把品牌建设即小CI循环，作为企业在网络经济和电子商务时代企业营销系统再造工程（Re－Engineering）即大CI循环的一部分。这样不仅使小CI循环有更高的起点和更大的发展空间，也有利于大CI循环的实施得以落实。

四、边际标准法则（Margin Law）——加强投入产出分析

所谓边际值表示自变量每变化一个单位引起因变量变化的数值，即因变量的变化率。这种用投入增量与产出增量的比值衡量经济效益的标准，完全符合集约经营的要求，对于扭转把投入与产出割裂开来的粗放经营是大有好处的。

在传统经济条件下，在技术不变等情况下，当产量很低时，每增加一个单位的产量，边际成本会比前一个单位小，即边际成本随产量增加而下降；但当产量超过一定数量后，每增加一个单位产品的产量，边际成本会比前一个单位大，即边际成本随产量增加而上升，这种现象被称为边际成本递增法则。在新经济中，知识成为创造价值的主体。土地、人工、原料，甚至资本都可以视为有限的资源，但知识是取之不尽、用之不竭的。知识成为最具活力的生产要素，知识不仅可以节约物质生产过程中的人力、原料、金钱、时间……而且可以用知识生产更多的知识。用知识创造财富，只有知识的开发费用而没有其他追加成本，知识的应用范围越大，共享程度越高，创造的财富就越多，从而知识的复制所分摊给单位产品的边际成本不是递增而是递减，它趋向于零，与传统经济相比，新经济的边际成本规律发生了根本性的变化。

从改“制”角度看，边际成本由传统经济的递增变为新经济的递减，启示我们要树立管理定位的观念，克服思维定势。传统经济与新经济的具体运行规律，存在着一定的前提条件，是一种随时间。地点的改变而改变的事物运动法则，“知识经济不是筐，不是什么都能往里装”就是这个道理。随着企业规模的扩大，避免边际成本递增，实现边际成本递减，关键是条件的创造，所以营造尊重知识。尊重人才的机制，依靠知识提高投入产出的经济效益是企业发展的根本大计。 从改“治”角度看，要使边际成本具有可操作性，就要转换企业电脑的用武之地，从事务处理转向辅助决策，具体讲就是要挖掘数据（账本）的潜力，利用电脑求导数、计算边际值；而人脑主要是掌握标准，进行创造性的决策。如边际成本是负值，意味着增加产量总成本会下降，就决策增产，这样决策不是拍脑袋，而是“理性思考”的结果。科学决策实质上是一个“人脑十电脑”的工作过程。

五、互动整合法则 （Mutual aid Iaw）——深化“鼠标+水泥”的认识

新经济与传统经济是对立统一体，它们相比较而存在，没有径渭分明的界线。美国未来学家托夫勒认为，把传统经济与新经济对立起来，论争的双方都有错误。网络经济有泡沫，但不是主流，所以国外现在流行用“鼠标十水泥”来形容传统经济与新经济的整合关系，这才是正确的认识。笔者认为中国企业要深化对“加号”即整合的认识，就要把加号升级为双向箭号，要突出抓好新经济与传统经济的良性互动，以实现企业超常规的跳跃式、倍增式发展。

从改“制”角度看，企业发展电子商务要走出“概念”的小圈子，电子商务只是知识经济的一种外在形式，而企业物流、资金流、信息流的科学管理水平才是内在的基础。提高数字化管理水平，如一些企业推行的对创新量化考核和奖励制度，对企业的发展更有实际意义，也更容易操作。另外电子商务的发展，要求企业对网上安全、财务结算等新问题都要考虑新对策，建立新制度，企业要把抓住机遇与夯实基础相结合，才能少走弯路，健康成长。

从改“治”角度看，企业面对数字网络的再造（Re－Engingeering）是一项复杂的系统工程。摆在传统企业面前至少有三个课题：第一是如何推进现有传统企业的网络化这一企业变革的课题；第二是如何构筑传统企业同网络企业的最佳配合这一经营战略问题；第三是如何解决传统企业同网络企业共存、共荣的具体技术平台问题。解决这些问题要讲求方法的科学化、最优化，国外企业一些行之有效的优化设计方法，如战略数据规划方法、三维结构分析法等，我们应认真学习，加以借鉴，并根据国情、厂情，努力创新，实现“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”。

六、迈克尔·波特法则（Micheal PorterIaw）——塑造新经济条件下的 企业竞争优势

美国哈佛商学院教授迈克尔·波特（Micheal E．Porter）教授认为，竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心。将竞争优势归结为企业为客户所能创造的价值，并运用其称之为“价值链”的方法，将企业作为一个整体来认识竞争优势。“价值链”将企业分解为若干相关的战略性活动。

在传统经济条件下，企业基本价值链被分为基本活动（内外后勤、生产、销售、服务等）和辅助活动（企业基础设施、人力资源管理、技术开发。采购等），企业活动主要围绕着资本价值的创造。分配来进行，由此形成了按“资”分配或按“劳”分配，人力资源仅作为辅助活动的一个要素。在新经济条件下，原有的传统经济规律将不再适用，知识所占的比重愈大，其共享程度越高，创造的财富就越大。人才是企业推一决定性的财富（而非企业成本），人成为企业管理的核心要素，如何调动人的积极性、主动性和创造性直接关系到企业的竞争优势能否建立。企业活动主要围绕着知识价值的创造和分配来进行，由按“知”分配逐步向投“智”分配过渡，这样，传统经济就过渡到新经济，实现由资本——知本——智本的过渡，出现了资本家——知本家——智本家的替换及资本所有者、知本所有者、智本所有者的分离，“智”体现的不仅仅是知识数量的多少，更重要的是创造性的应用。

从改“制”角度看，应利用既有的知识来摸索如何把现有的知识最大限度地转化为生产力，使企业拥有更大的竞争优势，以便在激烈的市场竞争中取胜。知识是实现企业发展的源泉，学习能力成为企业新的核心能力，企业学习和积累知识的能力越强，获得持续成功的可能性就越大。企业应建立参谋机构，积极外聘专家董事，使他们以知识能力和个人名誉及利益的关注，起到对管理权的监督作用。“借脑”、“集智”进而实现“权力知识化”已成为国外各大公司的一个重要发展趋势。美国大公司董事会由于有了一个稳定的、占据大部分席位的知识化的外聘专家集团，使董事会控制权发生了“权力的二次分离”。管理权，包括重大问题的决策建议都由以总经理为首的管理班子负责，而董事会的决策权凸显出来，董事会的监督作用从一种心理压力转为现实的压力。

从改“治”角度看，按ESO（Environment Serv－ing Organization）行为模式要求，重视环境和竞争对手的研究，强化对自身情况的分析及动态调整，知己知彼，扬长避短。企业在超前策划、设计的同时，又要讲求动态调整变化。在知识的共享上实行内外有别的“外方内圆”，即在企业内部，知识与力量的关系公式发生更换，即由过去的“知识。力量——所以依存它”改变为“知识一力量——所以共享它，并使它倍增”，应增进知识的共享、扩散程度，提高知识的利用效率。对企业外部，应运用知识产权等法律武器，加强对企业知识、专利等无形资产的保护，提高知识的垄断性和时效性。

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