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　　经济全球化背景下的企业竞争力之根源——创新           
经济全球化背景下的企业竞争力之根源——创新
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　　在经济全球化的大背景下，中国加入WTO，意味着中国与世界经济真正接轨的开始。在这样一种环境下，有人认为：市场愈全球化，企业的经营愈应注重多元化。其实，这种观点有些偏颇。市场规模越大，企业越应注重专一和与众不同，而非多元化。而企业达到与众不同的唯一途径就是创新。

　　一、“智识经济”与企业创新

　　现代社会已经从工业经济时代进入知识经济或网络经济时代。这一转折所用的时间非常短，尤其对中国大陆而言，从计划经济一瞬间就转入了市场经济。中国作为一个市场经济的初学者，却要与世界级的跨国公司玩相同的“游戏”。这是一种挑战，更是一种机会。

　　那么，什么是知识经济？世界经济合作与发展组织（OECD）将知识经济概括为：以知识为基础的经济，即以知识资源的拥有、配置、生产和使用为主要生产要素的经营形式。这是一个很学术性的概念。知识经济时代较之于机器大工业时代，故有的社会生产要素诸如土地、资金和人力都发生了巨大的变化，现代社会是“看不见的东西比看得见的东西重要”的时代。对于知识经济，我个人将它修改为“智识经济”，即有效地应用资讯的一切经济活动。很多国家和地区习惯于将“智识经济”划入高科技领域，事实上，高科技与“智识经济”并无直接关系。简单地说，“智识经济”就是动脑筋，任何的创意都是“智识经济”。比如，可以创一个品牌但无需建立工厂，这就是“智识经济”的一种运作方式。毫无疑问，没有网络，“智识经济”就不可能得到如此迅速的发展。

　　我在研究中把中国的网络元年定为1995年。此前资讯传输的特点是：传送的资料越多，收到的人就越少。而此后，资讯输送量与人数已没有关系了，你可以很轻松地把大量资料传送给上亿人。我把日本的网络元年定为2000年，比中国慢了五年。日本网络传输资讯的速度仅有美国的1/300，网络资讯量只有美国的1/2000。其原因在于全世界的电脑资料库有80%是英文，而日本人不喜欢使用英文，所以其输送量受到了严重阻碍。因此我一再呼吁：无论是台湾还是大陆，一定要搞英语和普通话的双语教学，这是与世界接轨的一个重要举措。

　　网络经济或知识经济改变了人类的生活、工作、游戏及营销方式。工业经济时代是以生产为主，生产导向是通过经销商、零售商，最后到顾客群。但在网络经济时代，则是代购商根据顾客的需求到全世界去寻找货源，然后送到顾客手中，或者由生产者直接把物品送到顾客手上。即便现在不是这样，将来也会如此，因为只有这样才符合网络经济时代发展的要求。

　　企业要生存，就必须创新。世界上很多知名品牌皆是如此，诸如LVMH并购法国化妆品连锁店Sephora公司等。LVMH打破了百货公司传统的化妆品专柜销售模式，取而代之的是开放式的代购商模式，把全世界各种品牌的化妆品全部摆在同一个货架上，以便于顾客进行比较和挑选。这种销售方式很受女性欢迎，所以在全球同行业中创下了最快速增长的业绩。事实上，世界一流的百货公司大多有不同层次的“转轨”，这其实就是打破旧游戏规则的“创新”。

　　对于企业来说，把握顾客的需求趋势是至关重要的。现在大家购买日常用品都在追求便利、物美价廉、品种齐全、绿色、健康。在加入WTO以后，中国将成为世界最大的生产基地，但我更希望成为全世界的创造基地，即很多产品都在中国创造出来，然后再销往世界各地。这样，我们中国企业才真正具备了竞争力，否则，只不过是国外名牌的代工而已。所以，企业经营模式的变革绝对是至关重要的，而且所有经营理念及策略都必须做出相应调整。

　　”智识经济”的创新经营就是改变游戏规则。近年来，美国出版的畅销书很多与此话题有关。事实说明，新加入的创新型企业大多成了市场的主导。比如早期的世界第一大零售商西尔斯就被新兴的沃尔玛给打倒了。摩托罗拉被芬兰一个小公司一一诺基亚打倒，现在诺基亚已成为世界通信领域的第一品牌。飞人乔丹一度在世界鞋业界最富盛名，但在去年我答应给侄孙买一双最好的鞋子时，只有七岁的他却说：“飞人乔丹已经过时了，我要Airwalk。这个Airwalk品牌我以前从未听到过。

　　IBM、康柏都是大电脑公司，但戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔仅靠以全新的方式销售电脑，就把戴尔做成当今世界电脑的第一品牌。麦斯威尔曾是美国咖啡的第一品牌，曾有五位美国总统每天必喝，但现在美国咖啡的第一品牌却是星巴克。日本最大的零售业巨头伊藤洋华堂的命运怎么样?名不见经传的优衣库(Uniq10)只用了两三年时间就把它超越了。需要强调的是，后者在日本本土没有一个工厂，全是在中国加工后回销日本，成品价格只有百货公司同类产品的1／3，因而非常畅销。其中有一款休闲服，在日本的定单达到1400万套，也就是说每十个日本人中就有一个在消费这种品牌的产品。这样的例子不胜枚举。

　　以前的企业都是以市场为导向，模仿市场上已有的东西。这就是以市场为导向的“竞争的市场”，这样的市场只有价格的竞争。中国大陆很多同类产品在打“价格战”，尤其是家电业已形成恶性循环，这样的价格竞争非常可怕。 因此，企业必须尽快迈入“以顾客为导向’’的“没有竞争的市场”，就是要改变游戏规则，要不断“创新”，不断学习。但学习并不是简单模仿，学习的真正目的在于引导思维模式的改变。

　　二、学习的目的是创新

　　企业的创新，首先是企业文化的创新。要使独创、突破巅峰、超越极限成为企业员工的一种习惯，必须培养员工宏观思考的习惯。在创新的企业文化里，所谓的规定、上级命令以及政策都是次要的，以创新的手段达到最佳效果才最为重要。企业必须培养这样的文化：使每一名员工都成为CE0、总裁，成为“领导者中的领导”。哈佛大学教授泰德·李维特曾说过：“成功组织最大的特色，就是自愿放弃长期以来的成就。”所以，我认为如果没有创新，成功就有可能成为失败之母，成功的延长线一定就是失败。

　　营销专家弗瑞德说过：“赢得顾客忠诚度的关键在于创造价值，创造价值的关键在于组织学习，组织学习的关键在于了解失败的价值。”我最近在北京及其它地区做了近两个月调研，了解到政府正在极力号召各级机构加强学习，鼓励企业成为学习型组织。一个企业最重要的投资就在员工知识的不断更新。

　　传统教育思维模式的改变将具有基础性的意义。因为我们过去的教育是填鸭式的，这种情况在台湾和其它地区都同样存在，只是程度不同而已。填鸭式教育是以考试为中心，是训练而不是教育，这一点台湾的教育尤其突出。事实上，好的学生不是训练出来的，而是教育出来的，教育的目的就在于培养有学习能力的人才。几年前，应马来西亚总理的邀请去讨论“2020年马来西亚教育改革”时谈到，教育的真正目的在于：其一，培养学生如何高效率地学习；其二，培养独立思考的创新型人才；其三，培养学生具备完整的人格；其四，培养学生懂得享受人生。只有满足以上四点，才能够称之为真正意义上的教育，才真正实现了教育的目的。

　　一个国家的教育资源应重点投注在零至六岁的儿童身上。上世纪八十年代末，在与上千个企业领导的接触中，我发现有些人很容易接受新观点，而另一些人接受起来就非常困难。于是我就想，人脑科学的研究应成为最重要的研究。在此后不久的1990年，美国参议院通过了“脑的十年”提案，欧洲也不甘落后，也紧接着开展了一系列研究。

　　日本也开始执行《强脑科学计划》1993年，一名加州大学的脑科学家提出：人类对人脑的了解还只停留在物理学及天文学十五世纪到十六世纪的层次。十五世纪谈的是“天动说”，十六世纪进步到“地动说”，牛顿的“万有引力”才使物理学真正走上了正途。上世纪九十年代，我们也真正走上了人脑科学研究的正途，而且认识到了人在零至六岁的教育才是最关键的。但许多教育专家仍把教育资源重点投放在高校。日本索尼公司的创始人之一井深大先生提出，“从幼稚园才开始教育，已经太晚了。”多元智能理论的开创者美国哈佛大学心理学教授加德勒(Gafdner)曾对1600名五岁儿童进行了一项创造力测验，测验方法与美国国家航空及太空总署(NASA)选择科学家以及工程师的方法完全相同。测试结果发现，这1600名小朋友当中98％都具有高度创造力。但在这些小朋友10岁时再做同样的测试，比例已下降为30％。再过五年做同样的测试，结果只有12％可以评定为具有高度创造力。25岁时做同样的测试，结果只有2％。这个测试结果表明了教育与人类创造力的负增长关系：受教育愈多、经验愈多，创造力反而愈低。教育的目的本来是要培养更有创造力的人，但现今的教育体制却没有做到这一点。

　　教育与人类创造力的关系，可以用一副示意图来补充说明：从小学接受教育开始，人们便陷入一个“洞穴”，初中教育使“洞穴”开始加深，高中时更深，大学时就完全没入这个洞里，研究生教育就更不用说。学历高的人仅相信其所学的东西，对没有学习的东西总持怀疑态度，这是造成人类进步停滞的最主要原因。人们都在受教育，创造力却在衰退。如何解决呢?我们只要把吸收外面资讯的“天线”搭起来，创造力就能得到维持。所以，我们每一个成年人，不论什么年纪都应该上网，把“天线”搭起来。此外，人右脑的教育是心的教育、爱的教育、创新的教育。其实，人刚出生时不会说话，用的最多的就是右脑。右脑有创意、整合、景象记忆能力，类似于摄相机的工作原理。现代科学家已经认识到人的右脑是一个非常好的景象记录仪。而左脑则没办法将看到的景象记录下来。尽管大脑中的脑干具有联络功能，但左右脑却互不关联。科学家们正研究如何把左右脑关联起来，从而提高人类的学习能力和学习速度。我们中的一些人其实已具有这样一种能力：看书看得很快，翻过去的东西，想一想就可以回忆起是什么内容。只有会学习，才会有创新。因此，可以说企业的成功取决于全体员工的学习能力和学习速度。

　　三、提升企业全球竞争力的方法

　　要提升企业全球竞争力，有七个方面非常重要：

　　第一，产业重组。任何一个产业的合并或策略联盟，产业重组都是关键性的因素，否则，企业只能被淘汰掉。

　　第二，重新定位。企业必须重新定位自己的核心专长所在。

　　第三，不断建立核心专长。企业不能以为有优势就可以一劳永逸。索尼公司曾经特别强调将产品做小，这曾是其核心专长所在。但在上世纪八十年代后期，所有家电产品都小型化了，索尼的核心专长就不复存在，1993年开始出现亏损。索尼唯一的出路就是创造出新的核心专长，于是推出了电网一一家用电器的控制中心。其功能完全等同于一个电脑，但体积要小得多，价格只有290日元。随着核心专长的重新确立，索尼在1993年以后盈利能力得以恢复。企业核心专长的建立有多种途径，可以是原有核心专长的延伸，即企业在同一种核心专长的延伸下获得成长，但这种方法力度有限。事实上，不断建立新的核心专长才是最重要的。

　　第四，创新经营。企业“智识经济”的创新经营必须专注于知识服务业的“Provices”。“Provices”是我1997年在美国斯坦福大学演讲时创立的一个单词，由product(产品)和Services(服务)合并组合而成，即“产品加服务”。“智识经济”需要创新型的经营网和经营策略，第一就是品牌的经营。像台湾做简单代工制造的企业，是不具备核心竞争力的。前面提到的日本优衣库公司，就非常注重品牌的经营。伴随着日本经济的增长，普通居民家里有很多钱却不敢消费，个人消费和家庭消费并没有同比增加，这是构成日本经济不景气的最主要原因。优衣库为什么会在1998年以后还能持续快速成长?原因就在于“智识经济”创造了优衣库这样一个知名品牌，他们在中国大陆组织十几家工厂生产产品，委派专门人员负责产品质量监管，杜绝产品存在任何缺陷。这种品牌经营方法非常成功。但必须指出的是，优衣库的销售额从去年开始出现下降，这再次印证了企业持续成功的模式并非一成不变，企业必须坚持不断创新。比如丰田小轿车在美国绝对卖不到四万美元以上，至多三万多一点。质量再好的汽车贴上丰田标示，消费者也不会出高价钱去买，因此丰田不得不开始着手品牌的转换：推出凌志(LEXUS)品牌。100％丰田公司的产品，贴上凌志的标签就可以卖到七八万美元以上。这就是品牌的经营和管理，也是企业在“智识经济”中非常关键的竞争力所在。

　　第五，质量经营，也称质量管理。企业的一切工作，其最终目的还在于实现顾客满意。不管是全面质量管理，还是IS09000、IS014000或者是“六个希格玛”(Six Sigma)、约束理论，这些都是企业关注的质量认证体系。质量认证的目的就是为了达到顾客满意，也就是说，企业的总体设计、售后服务、人力资源开发，其终极目标就是达到顾客满意。

　　“六个希格玛”过去以符合标准为目标，但现在已具有新的定义：重视替顾客及企业创造价值。换言之，实践“六个希格玛”是赋予顾客获得高品质、低价格的产品和服务的权利， 同时企业也因有能力生产高品质、低成本的产品和提供优质服务，而获取最高的利润。“六个希格玛”所证明的就是人员的智力和操控流程的能力。

　　一个企业的优良率达到99.3％，仅仅意味着产品达到四个标准差而已。而要达到六个标准差，要求产品在100万个当中只有三、四个有差异性，也即99.99966％的优良率。在服务上也是同样的道理。企业经营就是排除那些阻碍企业目标实现的因素。企业的目标就是赚钱，赚更多的钱，其他一切仅是实现这一目标的手段而已。当然，做假帐是绝对禁止的。企业应合法经营，重视信誉，杜绝部属做假帐，这是非常重要的。美国“安然”公司一夜之间宣告破产，即为“不诚信经营、不正当得利”所造成。

　　GE公司原首席执行官杰克·韦尔奇从1996年开始一直坚持“六个希格玛”，实现了顾客满意和企业利润的增加。这种坚持是难能可贵的，GE公司50％的经营领域为服务业，且企业员工已达20多万人，进行“六个希格玛”是一项艰巨的工程。但是，GE致力实施，绩效甚佳。“六个希格玛”的全面实施，使GE在1996到2000年五年间获得了约150亿美元的额外利润，仅2000年度就有30亿美元的收益。杰克·韦尔奇说：“‘六个希格玛’的理论也是GE从别的公司学来的，但是对这一理论的实践，以及追求这一理论的完美是GE独特的企业文化。”起初，GE公司拒绝一切外来的创新建议，在杰克·韦尔奇到来后才有所变化。经过十几年的努力，GE的企业文化得到彻底改变。很多年以前我曾提到，中国大陆国企改造的最好方法就是学习GE的一套行之有效的企业文化，变革原有企业文化。这样，国企改革就能进行得更加顺利。

　　第六，产品设计。企业产品的设计目的应在于“六个希格玛”方法的应用。比如电梯产品，对消费者而言，最讨厌的莫过于“今晚定期保养，不能使用”，大家只能扛着东西上楼。定期保养是最笨的方法，现在多数电梯公司都摒弃了定期保养，每台电梯都安装有维修监控系统。电梯在运行过程中出现任何异常、差异性现象，即刻报告维修技师进行修复，简易而快捷。电梯销售价格也因此获得了提升。对消费者而言，一种商品如果经常已“卖光了”，也很令人讨厌。客人要买时，企业必须有东西卖给他，这样才能盈利，所以企业必须杜绝缺货。可口可乐的自动售货机，利用先进的通信及网络技术，尽可能地防止“卖光了”的情况出现。企业应给顾客最大程度的满意，保证绝对的充足货源满足顾客需要，否则，将失去大量的销售机会。

　　第七，新事业模式。金百利最初经营造纸业，是典型的传统制造业，曾在美国有很多造纸厂，后进行转型，卖掉全部造纸厂，开始新事业的模式。但它并没有完全脱离造纸行业，而是着重从事消费业。金百利的新事业模式是非常成功的，已具有在消费领域和PNG(石油天然气)领域进行竞争的实力。企业的经营应当“专注”，假如在所属领域不能位居前列的话，应当考虑停止，开始新的事业模式，但并不一定必须完全放弃原有行业，只要能创造出新的产品和服务即可。现在台湾GE电器一半的利润由服务业提供，而GE在美国最具盈利率的也是服务业。

　　四、电子商务将成为市场交易的主流

　　虚拟通路经营一直是我关注的问题。所谓虚拟通路经营，就是重新将事业建立在虚拟的网络上。一两年来，全球网络经营进入“寒冬”。现在，美国人习惯于把网络和泡沫这两个词连在一起。尽管如此，所有的企业仍应关注两个世界：一是现实世界，一是虚拟世界。虚拟的世界其实也是现实存在的，只是看不见而已。企业应注重产品加服务，也就是说实体的商店加上虚拟的商店、有限大的商店加上无限大的商店。

三年前，我鼓励台湾最大的一家连锁店设立虚拟商店，除了毒药、毒品和军火之外，经营所有的商品。比如，它可以经营世界上名贵的钻石，但不必库存，只需在网络上贴一张照片。消费者看了喜欢，确认它价值五万美元就成。五万美元对台湾的电子新贵来讲是非常小的数目，他们都是亿万富翁。有人确定购买后，商店仅需从南非快递就行。这样就大大降低了交易成本。在虚拟商店中卖钻石的利润率是多少?我认为至少是40%，也就是两万美金，换算成台币就是70万元，相当于一个便利商店销售几十万甚至几百万只面包的利润。虚拟商店的利润空间是无限大的，而连锁店的面积不必增加，只需知道全世界的供需就可以了。所以，以顾客为中心的“E流企业”，才能真正成为一流的企业。

电子商务必然是未来市场交易的主流，而且是100%的顾客导向，即顾客满意。假如顾客对企业缺乏信赖，就不可能在网络上购买你的产品，这就要求企业必须建立足够的信誉。现在大陆有一个特别好的机会，就是西部大开发。西部开发和东部开发的模式完全不同，西部开发是从农牧业社会直接跨过工业社会进入“智识经济”时代。网络成为教育、旅游的宣传工具，成为创造数据化财富的基础。西部的许多省区我都去过，他们的许多广告创意非常好，所以可以为很多广告公司制作广告。这里的广告创意，就是一种数据化的财富，不需要任何交通工具的运输，通过网络直接就能送达。一个广告也许就会有几万甚至几十万美元的酬金。而上海、长江三角洲一带的台商每月PC(个人电脑)机的销售量就达十万至二十万台，但一台PC的赢利仅为50美元。一万台PC通过飞机运到美国，最快捷的直飞也需要15个小时，而赢利仅为50万美元。但研发的软件或电脑游戏通过网络推出后，就会有可观得多的收益。

中国西部有太多的风景从来没有人造访过，还有众多未被破坏的天然资源，这些都是潜在的财富，我们完全可以把旅游信息通过网络传播到全世界。西部大开发将使农业、牧业生产逐渐步入“智识经济”时代，从而使西部人赚钱的速度和赚钱的方式将完全不同于以往。十年或许更短的时间后，西部的发展水平就有可能赶上东部。总之，我认为企业提升全球竞争力的唯一绝招就是100%的顾客导向和100%的顾客满意的创新经营。

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