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去年，38岁的美国咨询员哈里.锡达伯姆遇到了一档子棘手事儿。他在德国的双亲身体有恙，需要人帮忙清理家族业务。但是锡达伯姆在纽约布兹.艾伦一汉密尔顿公司（Booz, Allen & Hamilton）任管理顾问，工作无法脱身，又有三个孩子要照顾，根本就无暇两顾。于是他与公司答订了刚刚启动的工作轮换计划。8月份时，他被派往他的母校哥伦比亚大学作临时的招聘人员。这样，他的工作时间大大缩短，

能够挤出时间赶到欧洲去帮忙。锡达伯姆对他的公司充满谢意。他说：“每周我都接到几个猎头公司的电话，但是我对公司忠心耿耿，因为公司对我非常体恤。这种忠诚真是不可思议。”

布兹.艾伦公司实行工作轮换计划以及其它新举措就是为了方便咨询人员安排好时间从而赢得他们的忠诚。由于目前失业率为25年来的最低水平，银行等相关行业的薪水不断上升，每家咨询公司都很难拴住雇员。因此这家有2000名业务员的商务咨询公司正忙着培养雇员的忠诚以及设法挽留有价值的人才。该公司负责人力资源的副总裁乔尼.贝斯勒幽默地说：“我们恨不能在门上拴上链条。”

忘掉忠诚 不过是在美国成百上千家公司中，雇主和雇员关系正经历着彻底的转变，布兹.艾伦公司不过是其中的一家罢了。在90年代的大部分时间中，精简人员是雇佣合同的主基调。下滑的市场份额或加剧的竞争迫使各公司纷纷进行重组。昔时的家长式管理一去不复返。雇主告诫雇员：不要再指望在一家公司待上一辈子。你要对你自己的职业负责，所以你最好掌握尽可能多的技能，随时准备换工作、雇主甚至换行业。不要被忠诚的义务绊住脚一在残酷的全球竞争的日子里，我再也负担不起这样的奢侈。

然而，在劳动力供不应求了几年后，企业重又开始发掘企业忠诚的价值。与先前稍稍有所不同的是没有谁会假装提供终身聘用。随着人员流动率达到10年来最高水平－－每月1.1％，经理人员试图向雇员传递这样的信息：不要离开公司。我们需要你。为我们工作，你会在这里有成功的事业。雇主们施展浑身解数来劝说雇员在公司长干。

现在的忠诚概念更象是雇主和雇员之间彼此的忠诚。默克公司的首席执行官雷德蒙.吉尔马丁说：“公司负责为雇员提供拖展手脚的良好环境，而雇员则有义务发挥才能。这是我们吸引并留住人才的关键所在，这也定义了时下的新雇佣关系。”

流动策略 雇主想方设法来巩固这一新的雇佣关系。他们更新了僵化的工资制度，以使雇员迅速作出反应、增进其技能。其他公司甚至从监时工－－这一90年代典型的自由雇员－－那里寻求忠诚。在精简时，公司不再是径直解雇过剩劳动力，而是将熟练工人在各部门之间来回转移以适应市场的变化。雷声公司（Raytheon Co.）在其国防工业削减了上千个工作岗位，但希望把其中的许多工程师重新安置在其欣欣向荣的商务部门。

各公司还建立了新的职业发展计划以帮助雇员向更高的阶层发展。国际造纸公司（International Paper Co）主管人才开发的副总裁卡罗尔.罗伯茨说，这样做的目的是让雇员体会到公司对他们长远发展的关心。她说：“如果我们的竞争对手以此来吸引我们，我们也最好这样做。”

但是公司也许动作还不够快，不足以消除雇员根深蒂固的疑虑，他们仍担忧雇主在下一轮公司战略转变中会将他们抛弃。总部在芝加哥的国际调研公司（ISR）每年对45万名雇员－－其中大多数人为大公司工作－－进行调查。结果表明对公司持消极态度的雇员人数在增加。根据劳工统计局的资料，虽然工资增长最终超过通货膨胀的增长，但依然很难弥补工人在过去10年中的损失。ISR首席执行宫约翰.斯坦克说，与公司创下的空前的利润相比，工人的这点加薪也就不足道哉了。

即使在经济景气时期，持续的重组依然损伤士气。裁员通知以及它在雇员中引起的恐慌只是在最近几年才略有减少。因此，雇员认为尽管公司现在为了拉拢他们而将前景说得天花乱坠，但还是会在沿途抛弃他们。ISR的调查所显示的坏消息还不止于此。更糟糕的一点是，高级经理人员队为他们在与雇员打交道上比90年代初期要好得多，而雇员却认为他们做得更差（见表）。

精彩的跳水 美国公司的危险在于雇员的这种积怨会削弱生产力。经理人员和专家都说，如果雇员感到他们被富有时代所抛弃，他们会不愿意付出让他们的客户高兴的额处努力。Kaiser Permanente公司的首席执行官戴维.劳伦斯说：“雇主不要在雇员的怒气上火上加油，否则只会于己不利。”他说，近年来发生的医疗保健风波使他的10万名雇员人人怨气冲天。Kaiser 公司试图通过创造新的就业机会和与工会结成伙伴关系来抚慰雇员。“但情况并没有好转，”劳伦斯说，“我们认为需要经过10年的投资才能扭转人心。”

美国公司培养忠诚的努力主要放在那些紧缺的专业人员上。许多雇主重新启动尘封已久的培训和职业发展计划，希望使心神不定的雇员对他们的前途感到放心。比如，花旗银行在90年代直一搞重组，去年秋天宣布削减9000个工作。但据其人力资源高级副总裁马塞拉.阿朗素说，即使在宣布与旅行者集团合并之前，花旗银行就有望新增9万多个就业机会。花旗银行为1万名经理设立了正规职业发展计划，这么做的部分原因是为了消除雇员的担忧。公司每年对他们进行2次评估，看他们的下一步发展应该如何进行，应委派什么职务，在某一典型年度，多达3000名经理得以晋级。阿朗索说：“我们想叫大家感到跟我们在一起会有长期事业发展。”

公司仍未能消除雇员中根深蒂固的疑虑，雇员担心在公司下一轮战略转变中还会将之弃于一旁

这往往要求擢升雇员的决定方式发生根本性的转变。人力资源部门不是简单地让经理决定何时提升手下的职员，它正试图建立起正规程序以确保人才得到重视。去年，国际造纸公司开始为13000名白领工人开展一项新计划。罗伯兹说，经理们除了要做出年度表现评价外，还必须跟雇员坐在一起促膝谈心，探讨他们的事业前程。去年，大约有半数的经理执行了这一新计划，首席执行官约翰.狄龙要求其他经理今年也执行。

机会垂青 如果这些举措的意义看起来有些虚无缥缈的话，格里.米奥夫斯基的例子则证实了职业长远发展计划确实使雇员受益。接近而立之年的米奥夫斯基是一名建筑师，在一家揽有许多美国合同的日本大型承包公司Kagima供职，他很快就被提升到新泽西办公室担任东北部商务发展的主管。随着商业房地产生意的欣欣向荣，总有猎头公司打电话给他，但是米奥夫斯基在他的职务上干得非常开心。去年秋天，他接到了一家位于纽约的大型建筑公司LUW国际公司的电话，这个公司新成立了一个商务设计部门，力邀他加盟。米奥夫斯基最终答应担任该部门的商务发展主管，虽然薪水并没有增加，但是这份工作提供了平地起高楼、白手起家的机会。米奥夫斯基说：“我对换工作考虑最多的一个问题是：从现在起我能在什么地方干上5到10年。”

公司还试图为雇员增长技能提供机会。去年在亚恃兰大的分支试行后，马里奥特国际公司紧接看推出一项新计划，将其14500名经理的薪水统统归入4大级别，不再实行以前一份工作一个级别一份薪水的做法。经理现在在没有正规级别晋升的情况下也能得到加薪或担任高级职位。马里奥特公司拥有的10家连锁饭店给他们提供施展身手的广阔天地。

洛伦.纳雷瓦斯基就是一个受益者。他最近由伊利诺伊州皮奥里亚的一家低档费尔菲尔德旅馆的总经理调到芝加哥奥黑尔机场的高档马里奥特度假宾馆担任人力资源主管。纳雷瓦斯基说：“在过去的制度下，我根本就不可能申请这一职位，因为这一职位要比我原来的高3个工资级别。”马里奥特公司职业管理主管史蒂夫.包曼补充说：“这种做法的出发点是通过提供更多的职业机会来吸引和留住人才。”

雇主还试图使企业文化对雇员更加友善。布兹.艾伦公司更加注重协调工作和家庭生活以及创造更灵活的工作日的计划。一些雇主还培训经理人员减少独裁作风。默克公司雇员聘用事务副总裁霍华德.莱文说，默克在去年开始了一个领寻艺术培训项目，目的是教经理人员如何“平衡想要的结果和对待干活人的方式。”经理的奖金现在不但跟他们的领导能力也跟他们在这方面的表现挂钩。对经理人员实行的是“360度全方位”评价－－下属、同事和雇主同时评估他们。

去年秋天，首席执行官首开风气之先。他从外头请了一家公司在默克管理委员会的12个人中以及董事会成员中收集对他的意见并进行总结。吉尔马丁说：“这样，你就会认清你的长处以及需要改进的地方。”

紧缺的劳动力市场甚至改变了雇主进行重组的方式。根据一家芝加哥人才公司Challenger, Gray & Christma的调查，今年头5个月中的裁员宣布比去年同期高出26％，但一些公司试图留住那些在过去可能就被抛在一边的雇员。

在今年1月份，国防电子巨人雷声公司计划削8700个工作，即全部职工人数的10％，以便加强最近收购的休斯航空公司和得州仪器公司的军事业务。在此进程中，其在马萨诸塞来克星顿的公司削减了2700个工程师的工作，多数集中在国防业务方面。而与此同时，雷声经营着从飞机零件到电厂各种业务的商务业务部门却蓬勃发展。公司官员说，仅今年一年这些部门就需要雇用近5000名工程师。雷声公司于是竭尽全力把那些从原来职务裁下来的工师安置在商业部门，虽然职位和他们的专长并不完全相配。公司预计，最终所有的2700名工程师都会接到至少一个发自雷声其他部门的工作邀请。

临时纽带 一些雇主甚至在博取临时工人的忠诚。大多数公司通过临时工中介公司来补充那些他们不想用全职工人的职位。施乐公司在丹佛市郊的伊格尔伍德从一个临时工中介公司Olsten雇用了80名电话接线员。他们与施乐雇员一道工作。施乐的经理史蒂芬.奥顿说，因为临时工的福利待遇少，他们挣的钱只有正式雇员的三分之一。

但是由于有很多家公司都设有电话中心，而丹佛的失业率保持在2％甚至更抵的水平，为降抵人员流动频率，奥顿好几好次都不得不提高小时工资，他还委努力让Olsten的工人感到他们跟施乐的正式雇员没有什么不同。这两类员工一起野餐，一块工作，临时工“被称为特殊任务代表，而不是临时工”（奥顿语）。去年，施乐公司给那些重回施乐工作的临时工发了300美元的奖金。这次奖金发放缘自施乐公司律师的一个提醒：连续工作超过18个月为施乐寻找其他临时工。但是一旦这些电话接线员离开施乐去了别处，往往就不会再回来。

为了建立忠诚和鼓励临时工回来为施乐公司工作，奥顿现在每月付每个回来的临时工100美元，连付3个月──律师说，如超过3个月，临时工又有被视为正式雇员之嫌。他们的头衔比以前更响亮了，办公条件比以前更好了。施乐还发给他们一件汗衫，下面写着“我回来了”。奥顿说：“你不能再把临时工当作临时工了，否则你将推动他们。我们告诉他们我们想要他们回来在这里长期工作。”他的方式看来得到了回报。一名Olsten的工人，雷.范.艾伦，去年离开施乐后到美国西部公司（US West）干了3个月，现在又回到伊格尔伍德中心工作，他说：“MCI公司有一天打电话要我去面试，但是我不大可能离开这里。”

既然雇主如此讨好雇员，那么为什么调查显示雇员中持负在态度的不断增加？人力资源专家指出，基中一个原因因为尽管经济繁荣但是不稳定的因素依然存在。比如，尽管公司已经尽了很大的努力，但是花旗银行和雷声公司的一些雇员还在失去工作。奥顿说，施乐公司考虑是否在未来几年中缩减葳关闭伊格尔伍德中心。雇员被这些交织在一起的信息搞得无所适从。

雇员亦为许多公司继续实施成本削减的努力而在感情上接受不了。尽管波音公司在过去一年雇佣了1000名工程师，但是波音公司同时降低了雇员福利。在波音公司和麦道公司于去年合并之后，经理人员说他们将在今年3月份对非工会雇员实施共同福利计划。西雅图专业工程雇员协会（SPEEA）的官员说，问题在于波音公司打算把待遇较低的麦道公司的福利定为基本标准。SPEEA代表着2万名波音公司的工程师，他们还担心公司会强制他们采纳新计划。波音公司否认新计划会降低福利。SPEEA举行了抗议俯，声称此类成本削减的策略是波音公司雇员调查中所显示的近年来士气不断低落的罪魁祸首。

雇员对劳动力短缺的传统瓜是通过给予更为丰厚的工资和工作保证来收买人心。但是，在当今无法提高产品价格的压力下，公司被迫寻求新方法以平衡劳动力需求和成本压力。经理人员所面临的问题在于，他们该怎样做才能唤回已被过去10年的动荡不安弄得伤痕累累的雇员的人心。




出处 去年，38岁的美国咨询员哈里.锡达伯姆遇到了一档子棘手事儿。他在德国的双亲身体有恙，需要人帮忙清理家族业务。但是锡达伯姆在纽约布兹.艾伦一汉密尔顿公司（Booz, Allen & Hamilton）任管理顾问，工作无法脱身，又有三个孩子要照顾，根本就无暇两顾。于是他与公司答订了刚刚启动的工作轮换计划。8月份时，他被派往他的母校哥伦比亚大学作临时的招聘人员。这样，他的工作时间大大缩短，

能够挤出时间赶到欧洲去帮忙。锡达伯姆对他的公司充满谢意。他说：“每周我都接到几个猎头公司的电话，但是我对公司忠心耿耿，因为公司对我非常体恤。这种忠诚真是不可思议。”

布兹.艾伦公司实行工作轮换计划以及其它新举措就是为了方便咨询人员安排好时间从而赢得他们的忠诚。由于目前失业率为25年来的最低水平，银行等相关行业的薪水不断上升，每家咨询公司都很难拴住雇员。因此这家有2000名业务员的商务咨询公司正忙着培养雇员的忠诚以及设法挽留有价值的人才。该公司负责人力资源的副总裁乔尼.贝斯勒幽默地说：“我们恨不能在门上拴上链条。”

忘掉忠诚 不过是在美国成百上千家公司中，雇主和雇员关系正经历着彻底的转变，布兹.艾伦公司不过是其中的一家罢了。在90年代的大部分时间中，精简人员是雇佣合同的主基调。下滑的市场份额或加剧的竞争迫使各公司纷纷进行重组。昔时的家长式管理一去不复返。雇主告诫雇员：不要再指望在一家公司待上一辈子。你要对你自己的职业负责，所以你最好掌握尽可能多的技能，随时准备换工作、雇主甚至换行业。不要被忠诚的义务绊住脚一在残酷的全球竞争的日子里，我再也负担不起这样的奢侈。

然而，在劳动力供不应求了几年后，企业重又开始发掘企业忠诚的价值。与先前稍稍有所不同的是没有谁会假装提供终身聘用。随着人员流动率达到10年来最高水平－－每月1.1％，经理人员试图向雇员传递这样的信息：不要离开公司。我们需要你。为我们工作，你会在这里有成功的事业。雇主们施展浑身解数来劝说雇员在公司长干。

现在的忠诚概念更象是雇主和雇员之间彼此的忠诚。默克公司的首席执行官雷德蒙.吉尔马丁说：“公司负责为雇员提供拖展手脚的良好环境，而雇员则有义务发挥才能。这是我们吸引并留住人才的关键所在，这也定义了时下的新雇佣关系。”

流动策略 雇主想方设法来巩固这一新的雇佣关系。他们更新了僵化的工资制度，以使雇员迅速作出反应、增进其技能。其他公司甚至从监时工－－这一90年代典型的自由雇员－－那里寻求忠诚。在精简时，公司不再是径直解雇过剩劳动力，而是将熟练工人在各部门之间来回转移以适应市场的变化。雷声公司（Raytheon Co.）在其国防工业削减了上千个工作岗位，但希望把其中的许多工程师重新安置在其欣欣向荣的商务部门。

各公司还建立了新的职业发展计划以帮助雇员向更高的阶层发展。国际造纸公司（International Paper Co）主管人才开发的副总裁卡罗尔.罗伯茨说，这样做的目的是让雇员体会到公司对他们长远发展的关心。她说：“如果我们的竞争对手以此来吸引我们，我们也最好这样做。”

但是公司也许动作还不够快，不足以消除雇员根深蒂固的疑虑，他们仍担忧雇主在下一轮公司战略转变中会将他们抛弃。总部在芝加哥的国际调研公司（ISR）每年对45万名雇员－－其中大多数人为大公司工作－－进行调查。结果表明对公司持消极态度的雇员人数在增加。根据劳工统计局的资料，虽然工资增长最终超过通货膨胀的增长，但依然很难弥补工人在过去10年中的损失。ISR首席执行宫约翰.斯坦克说，与公司创下的空前的利润相比，工人的这点加薪也就不足道哉了。

即使在经济景气时期，持续的重组依然损伤士气。裁员通知以及它在雇员中引起的恐慌只是在最近几年才略有减少。因此，雇员认为尽管公司现在为了拉拢他们而将前景说得天花乱坠，但还是会在沿途抛弃他们。ISR的调查所显示的坏消息还不止于此。更糟糕的一点是，高级经理人员队为他们在与雇员打交道上比90年代初期要好得多，而雇员却认为他们做得更差（见表）。

精彩的跳水 美国公司的危险在于雇员的这种积怨会削弱生产力。经理人员和专家都说，如果雇员感到他们被富有时代所抛弃，他们会不愿意付出让他们的客户高兴的额处努力。Kaiser Permanente公司的首席执行官戴维.劳伦斯说：“雇主不要在雇员的怒气上火上加油，否则只会于己不利。”他说，近年来发生的医疗保健风波使他的10万名雇员人人怨气冲天。Kaiser 公司试图通过创造新的就业机会和与工会结成伙伴关系来抚慰雇员。“但情况并没有好转，”劳伦斯说，“我们认为需要经过10年的投资才能扭转人心。”

美国公司培养忠诚的努力主要放在那些紧缺的专业人员上。许多雇主重新启动尘封已久的培训和职业发展计划，希望使心神不定的雇员对他们的前途感到放心。比如，花旗银行在90年代直一搞重组，去年秋天宣布削减9000个工作。但据其人力资源高级副总裁马塞拉.阿朗素说，即使在宣布与旅行者集团合并之前，花旗银行就有望新增9万多个就业机会。花旗银行为1万名经理设立了正规职业发展计划，这么做的部分原因是为了消除雇员的担忧。公司每年对他们进行2次评估，看他们的下一步发展应该如何进行，应委派什么职务，在某一典型年度，多达3000名经理得以晋级。阿朗索说：“我们想叫大家感到跟我们在一起会有长期事业发展。”

公司仍未能消除雇员中根深蒂固的疑虑，雇员担心在公司下一轮战略转变中还会将之弃于一旁

这往往要求擢升雇员的决定方式发生根本性的转变。人力资源部门不是简单地让经理决定何时提升手下的职员，它正试图建立起正规程序以确保人才得到重视。去年，国际造纸公司开始为13000名白领工人开展一项新计划。罗伯兹说，经理们除了要做出年度表现评价外，还必须跟雇员坐在一起促膝谈心，探讨他们的事业前程。去年，大约有半数的经理执行了这一新计划，首席执行官约翰.狄龙要求其他经理今年也执行。

机会垂青 如果这些举措的意义看起来有些虚无缥缈的话，格里.米奥夫斯基的例子则证实了职业长远发展计划确实使雇员受益。接近而立之年的米奥夫斯基是一名建筑师，在一家揽有许多美国合同的日本大型承包公司Kagima供职，他很快就被提升到新泽西办公室担任东北部商务发展的主管。随着商业房地产生意的欣欣向荣，总有猎头公司打电话给他，但是米奥夫斯基在他的职务上干得非常开心。去年秋天，他接到了一家位于纽约的大型建筑公司LUW国际公司的电话，这个公司新成立了一个商务设计部门，力邀他加盟。米奥夫斯基最终答应担任该部门的商务发展主管，虽然薪水并没有增加，但是这份工作提供了平地起高楼、白手起家的机会。米奥夫斯基说：“我对换工作考虑最多的一个问题是：从现在起我能在什么地方干上5到10年。”

公司还试图为雇员增长技能提供机会。去年在亚恃兰大的分支试行后，马里奥特国际公司紧接看推出一项新计划，将其14500名经理的薪水统统归入4大级别，不再实行以前一份工作一个级别一份薪水的做法。经理现在在没有正规级别晋升的情况下也能得到加薪或担任高级职位。马里奥特公司拥有的10家连锁饭店给他们提供施展身手的广阔天地。

洛伦.纳雷瓦斯基就是一个受益者。他最近由伊利诺伊州皮奥里亚的一家低档费尔菲尔德旅馆的总经理调到芝加哥奥黑尔机场的高档马里奥特度假宾馆担任人力资源主管。纳雷瓦斯基说：“在过去的制度下，我根本就不可能申请这一职位，因为这一职位要比我原来的高3个工资级别。”马里奥特公司职业管理主管史蒂夫.包曼补充说：“这种做法的出发点是通过提供更多的职业机会来吸引和留住人才。”

雇主还试图使企业文化对雇员更加友善。布兹.艾伦公司更加注重协调工作和家庭生活以及创造更灵活的工作日的计划。一些雇主还培训经理人员减少独裁作风。默克公司雇员聘用事务副总裁霍华德.莱文说，默克在去年开始了一个领寻艺术培训项目，目的是教经理人员如何“平衡想要的结果和对待干活人的方式。”经理的奖金现在不但跟他们的领导能力也跟他们在这方面的表现挂钩。对经理人员实行的是“360度全方位”评价－－下属、同事和雇主同时评估他们。

去年秋天，首席执行官首开风气之先。他从外头请了一家公司在默克管理委员会的12个人中以及董事会成员中收集对他的意见并进行总结。吉尔马丁说：“这样，你就会认清你的长处以及需要改进的地方。”

紧缺的劳动力市场甚至改变了雇主进行重组的方式。根据一家芝加哥人才公司Challenger, Gray & Christma的调查，今年头5个月中的裁员宣布比去年同期高出26％，但一些公司试图留住那些在过去可能就被抛在一边的雇员。

在今年1月份，国防电子巨人雷声公司计划削8700个工作，即全部职工人数的10％，以便加强最近收购的休斯航空公司和得州仪器公司的军事业务。在此进程中，其在马萨诸塞来克星顿的公司削减了2700个工程师的工作，多数集中在国防业务方面。而与此同时，雷声经营着从飞机零件到电厂各种业务的商务业务部门却蓬勃发展。公司官员说，仅今年一年这些部门就需要雇用近5000名工程师。雷声公司于是竭尽全力把那些从原来职务裁下来的工师安置在商业部门，虽然职位和他们的专长并不完全相配。公司预计，最终所有的2700名工程师都会接到至少一个发自雷声其他部门的工作邀请。

临时纽带 一些雇主甚至在博取临时工人的忠诚。大多数公司通过临时工中介公司来补充那些他们不想用全职工人的职位。施乐公司在丹佛市郊的伊格尔伍德从一个临时工中介公司Olsten雇用了80名电话接线员。他们与施乐雇员一道工作。施乐的经理史蒂芬.奥顿说，因为临时工的福利待遇少，他们挣的钱只有正式雇员的三分之一。

但是由于有很多家公司都设有电话中心，而丹佛的失业率保持在2％甚至更抵的水平，为降抵人员流动频率，奥顿好几好次都不得不提高小时工资，他还委努力让Olsten的工人感到他们跟施乐的正式雇员没有什么不同。这两类员工一起野餐，一块工作，临时工“被称为特殊任务代表，而不是临时工”（奥顿语）。去年，施乐公司给那些重回施乐工作的临时工发了300美元的奖金。这次奖金发放缘自施乐公司律师的一个提醒：连续工作超过18个月为施乐寻找其他临时工。但是一旦这些电话接线员离开施乐去了别处，往往就不会再回来。

为了建立忠诚和鼓励临时工回来为施乐公司工作，奥顿现在每月付每个回来的临时工100美元，连付3个月──律师说，如超过3个月，临时工又有被视为正式雇员之嫌。他们的头衔比以前更响亮了，办公条件比以前更好了。施乐还发给他们一件汗衫，下面写着“我回来了”。奥顿说：“你不能再把临时工当作临时工了，否则你将推动他们。我们告诉他们我们想要他们回来在这里长期工作。”他的方式看来得到了回报。一名Olsten的工人，雷.范.艾伦，去年离开施乐后到美国西部公司（US West）干了3个月，现在又回到伊格尔伍德中心工作，他说：“MCI公司有一天打电话要我去面试，但是我不大可能离开这里。”

既然雇主如此讨好雇员，那么为什么调查显示雇员中持负在态度的不断增加？人力资源专家指出，基中一个原因因为尽管经济繁荣但是不稳定的因素依然存在。比如，尽管公司已经尽了很大的努力，但是花旗银行和雷声公司的一些雇员还在失去工作。奥顿说，施乐公司考虑是否在未来几年中缩减葳关闭伊格尔伍德中心。雇员被这些交织在一起的信息搞得无所适从。

雇员亦为许多公司继续实施成本削减的努力而在感情上接受不了。尽管波音公司在过去一年雇佣了1000名工程师，但是波音公司同时降低了雇员福利。在波音公司和麦道公司于去年合并之后，经理人员说他们将在今年3月份对非工会雇员实施共同福利计划。西雅图专业工程雇员协会（SPEEA）的官员说，问题在于波音公司打算把待遇较低的麦道公司的福利定为基本标准。SPEEA代表着2万名波音公司的工程师，他们还担心公司会强制他们采纳新计划。波音公司否认新计划会降低福利。SPEEA举行了抗议俯，声称此类成本削减的策略是波音公司雇员调查中所显示的近年来士气不断低落的罪魁祸首。

雇员对劳动力短缺的传统瓜是通过给予更为丰厚的工资和工作保证来收买人心。但是，在当今无法提高产品价格的压力下，公司被迫寻求新方法以平衡劳动力需求和成本压力。经理人员所面临的问题在于，他们该怎样做才能唤回已被过去10年的动荡不安弄得伤痕累累的雇员的人心。





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