知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等物化资源的竞争转为智力（人才）的竞争。科学技术是第一生产力，人才是先进文化的载体，代表着先进生产力。而知识经济与经济全球化的结合，使企业的发展更加依赖于科技进步和劳动者素质的提高，员工的素质与士气已成为企业生存发展的基础。本文结合自己在员工培训实践中对有关问题的思考，对轨道交通装备制造企业的员工培训，对当前企业如何建立相应的培训机制和体系，进行初步探讨。
 
   一、强化员工培训是企业发展的必然趋势

    人力资源是推动生产力发展的第一资源，推动企业的科技进步和各项创新，关键是拥有人才。企业为了在日趋激烈的国内、国际市场中求得生存、发展，就必须拥有一支掌握先进科学技术、规划适应、不断更新、结构合理、研发与制造有机结合的人力资源队伍。

    只有拥有一流的员工，才能掌握一流的技术、生产一流的产品、成为一流的企业。对所有员工进行必要的、有计划、有选择的培训和提高，是企业进行人力资源开发、保持员工持续工作能力、塑造一流的员工队伍的基础。这种培训和提高不仅仅是进行理论或技能上的专项培训，更重要的是在企业内部建立以各个层次的员工为相应主体，通过实践来进行能力培训的机制和方法。

    人力资源是一种特殊的资源，需要进行周期性的开发和整合，使其不断优化。世界知名的大公司一贯重视企业的内训，投入重金，常抓不懈，把内训作为开发员工潜能、保证产品质量、提高工件效率的有效手段。爱立信的一位培训主管认为：企业内训是对社会培训不能满足企业需要的一种补充。

    据有关资料的数据，世界的企业大学（相当于我国国有企业的培训中心或教育中心）的数量呈现整体上升趋势，1985-2000年，从400所发展到2000所，预计到2010年，世界企业大学将达到3700所，著名的企业大学如摩托罗拉大学、爱立信学院都是企业大学，摩托罗拉2002年用于员工的培训达到10亿美元，占其年销售收入的3.33%。通过企业内训，大企业为稳定市场占有率、提高持续发展能力、培养核心竞争力提供了强大的人力资源保证。

    当前，我国大型国有企业对员工能力的提高基本上有以下几种培训形式：由企业集中组织，进行一定时期的脱产外部或内部的培训；利用工作时间对员工进行必需的岗位技能培训；利用业余时间对员工提供培训；员工自己选择的能力学习或培训。但普遍地，通过工作岗位的变化或者是工作内容的调整来进行定期的、机制性的培训方面亟待加强。

    二、建立管理人员培训的整体、综合和制度机制

    按照管理理论企业从管理角度方式可分为：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等多种管理模式。由于传统的原因，国有企业的管理体制，大部份属于直线职能制，也就是说，国有企业的各类各级管理人员负责的工作既有线上的管理任务，又有面的管理任务。因此，对他们的培训要在整体性、综合性、制度性上进行全面的考虑。

    1、建立管理人员的整体性培训机制。管理是企业正常进行的基础，管理者更需要进行正确的理论指导。一个企业要有好的发展基础和势头，必须要有好的、各个层次的管理。分析我国轨道交通装备行业管理人员的培训情况，现在对管理人员的培训主要是一些功能性的培训，各项管理理论的培训在很大程度只对企业的高级管理者进行，对日常工作的管理者没有给予相应的重视。

    管理是一门艺术，更强调与实践的有机结合，管理人员接受培训后，将管理理论应用到实践需要一段时间的思索、沉淀、升华。此外，高级管理人员应用先进管理方法需要中下级的支撑和操作，只有企业管理人员整体上对一项先进的管理理论和方法有了理解，才能保证理论的有效应用。因此，对企业中级及普通管理人员培训应该建立整体的培训机制：以两年左右为周期，组织各门类的管理人员集中进行半到一个月的管理理论和能力的培训，以三到四年为周期，进行管理级别或职务的提升或认定。

    2、建立管理人员的综合性培训机制。管理同时也是一项综合的工作。企业要从整体上提高管理水平，就必须加强各层次管理人员的综合管理能力。国有企业管理人员现在最常见的问题就是工作的"从一而终"。在其工作生涯中，没有提升或其他特别的情况，可能就会始终从事一项工作，这就造成了他们对相关领域的陌生和不适应。而管理则需要把整个组织的各种资源调动起来，围绕目标向前走。可以说国有企业的现实情况在一定程度上降低了管理效果。因此，在管理人员培训整体性方面要注重：部门内员工以三到四年来进行有序的轮换或淘汰，部门外的员工以四到五年进行有序的轮换，一方面提高他们的整体工作能力，另一方面为他们提供更多更新的工作压力和动力。

    3、培训管理人员要制度和能力并重。亚里士多德曾经说过："我们每个人都是由自己一再重复的行为所铸造的，因此，优秀不是一种行为，而是一种习惯。一两个哪怕是顶尖的优秀行为终究抵不过优秀的行为习惯。"因此，对管理人员要特别注重企业制度约束性的培训，也就是说建立类似日本文官管理的体制，将企业的管理人员的培训采用公务员管理的思路来进行。同时，可考虑借鉴日本"菠菜原则"的应用，也就是说建立管理人员的"报告、联络、沟通"机制，加强个人与组织之间的协调。在这一点，华为公司的人力资源管理方式可以参考。

    4、解决好管理和服务的矛盾。现在的企业存在的另一种互相矛盾的情况就是如何解决好管理与服务的关系。近年来，强调管理的服务职能在国有企业占了较大的呼声，其实根本原因在于管理者没有尽到管理的职责。管理就是管理、服务就是服务，二者不能从逻辑上、行动上混淆。必须对管理人员进行管理思想的时刻灌输和习惯建立，管而理之 - 管要管好自己的事情、理要理清自己的思想，不能糊涂对上对下，以其昏昏，使人昭昭。管而励之 - 励要建立对管理对象的激励、表彰机制。只要这一点做到了，对被管理层面上的所谓服务的就不会是问题了。

    三、建立工程技术人员能力的提高、拓宽、预储机制

    当前我国轨道交通装备制造企业科技人员大致分为四类：行业技术权威和学术带头人（极少）、高级工程技术人员（较少）、中级工程技术人员（较多）、初级工程技术人员（较多）。从一个行业来讲，拥有一定数量的行业学术带头人和技术权威是最好的情况。现实情况是，国内在轨道交通装备制造业只有一名中国工程院院士。因此，培养技术权威对本行业来说是一项长期的、重要的工作。做好这项工作的必要条件就是持续地对现有的高级、中级、初级工程技术人员进行学识和能力的培训。

    1、针对科学技术发展迅速，高级工程技术人员知识"折旧、更新"加速的情况，让知识走进企业，走近工程技术人员。

    1.１ 以半年为周期，邀请轨道交通行业和相关行业基础理论、机械制造、电子技术、材料技术的专家开展专题科技讲座，为高级工程技术人员更新知识提供引导，激发他们学习新知识的内在动力，帮助他们了解世界轨道交通行业新技术及相关技术的发展动态和趋势。

    1.２ 以新产品开发为周期，由企业技术带头人在一定范围内发布新产品的设计、工艺方案及需要研究掌握的新技术，指导相关的工程技术人员对行业内外新技术进行跟踪和掌握，为当前及今后新产品的研发做好前期理论和技术准备。

    1.３ 在企业新产品研发过程中，做好员工年龄、能力、业务范围的梯次搭配，保持高级与中级工程技术人员合理比例，以利技术的传递和传播。同时在可能的条件下，让青年高、中级工程技术人员独立或集体承担项目，发挥青年人敢于创新的特点，激发他们主动性、创造性、积极性。

    ２、针对中级工程技术人员与用户和新技术直接接触较少的情况，为他们提供拓宽知识领域的机会，加强他们对用户、相关知识、新知识的学习和了解。

    2.1 提高他们的理论分析能力。以企业产品开发进程为周期，让工程技术人员带着课题到有关高校或科研中心进行短期的理论培训，并让他们学习之后开展一定范围内的讲座，扩大学习人员的范围。

    2.2 提高他们的研发能力。以半年或稍长时间为周期，让他们到轨道交通产品最终的使用群体－－乘客、用户当中，亲身掌握体会乘客、用户的现实需求和潜在需求，把这种需求体现在新产品开发当中，进而有意识地为装备运用单位提供新产品，引导运用单位购买新产品。

    ２.3提高他们的设计水平。以某个产品为周期，让他们人员到轨道交通装备运用一线对已投入运用的产品进行跟踪调研，掌握第一手材料，在调研后组织情况通报会和有专题的分析会，加深他们对产品质量问题产生原因的认识，防止问题的重复发生。

    3、针对初级工程技术人员普遍年纪较轻，工作经验不足的情况，为他们创造一个能够使技术水平得到不断提高的环境。

    3.1 以1－2年为周期，在保证对现有岗位技术完全掌握的前提下，实行不同部位或产品的工程技术人员相互流动，提高他们对主要产品整体的认识和了解。培养某一产品的带头人。

    3.2 以2－3年为周期，实行设计人员与工艺人员相互流动，使他们把设计思想和生产条件更好地结合起来。培养经验丰富的技术专家。

    3.3 以3－4年为周期，让不同单位的工程技术人员相互流动，使他们的技术能力在多方位进行提高，培养全面的技术全才。
当然，上述三个周期的应用可以根据具体情况，对时间的长短或岗位的变化进行一定程度的灵活掌握，前提是能够保证他们已经对现有岗位技术全面熟悉并得心应手，有可以进一步提高的空间和需求。

    3.4 以新产品研发、生产为周期，组织工程技术人员与一线技术工人在生产前和生产后进行直接交流，提高他们与生产实践的结合能力。

    ４、针对现在国有企业工程技术人员因充实其他岗位或辞职造成的人员流失、技术断档情况，做好技术的衔接。

    4.1 做好对他们的稳定工作。对条件优秀的工程技术人员要给予各方面的关心和重视，为他们寻找好自身进步和企业发展的结合点，指导他们开展个人的职业生涯设计，为他们创造可以看得见，也能够达到的发展空间，把事业留人作为稳定工作的第一要件，这一点对优秀的管理和工程技术人员来说都是至关重要的。

    4.2 建立必要的应急机制。在产品的研制、设计、生产中，建立１人主要负责，２－３人助理负责，主要人和助理人可根据他们对该业务的掌握、应用情况互相转换的机制，从而促使他们更加努力地对业务的钻研，进而也尽可能地避免或减少因个人主观或客观原因，对企业开发、设计、生产、管理、销售等各环节造成损失或停顿。

    四、建立青工普遍提高技术、区分层次的培养机制

    当前，我国国有企业技术工人的知识水平和技能结构与发达国家差距，比工程技术人员的差距更大。有统计资料表明，2002年我国城镇企业共有员工1.4亿人, 其中具有技术职称的技术工人7000多万，在技术工人中，初级工占60%左右，中级工占35%，高级工仅为3.5%，而同期发达国家的初、中、高级技术工人的比例分别为：15%、50%、35%。同期我国企业产品平均合格率只有70%，不良产品每年损失近2000亿元。

    可见，技术工人的技能水平对产品质量的保证是非常重要的。此外，国内销售产品仍存在的"原装进口、国内组装、国内生产"的标识也非常明显地说明了我们企业在技术工人的装配水平上与发达国家的差距。所以说，强调企业核心竞争力，在注重企业技术创新能力和管理水平提高的同时，不能忽略先进科技成果转化为产品过程中技术工人技能水平所起的作用。

    当前企业存在的一种现象是：技术工作技能的提高呈现两极化趋势，技能好的越是奋发，技能差的则越是乏力。表现好的获荣誉越多，取得成绩越多，学习接受培训的愿望越大，表现差的则不求上进，无所作为，拒绝培训。因此，加强技术工人的培训已是一个不容忽视的问题。

    １、针对青年技术工人能力不高的情况，在新进企业的员工、中级工当中继续采用原有"技师带徒弟"方式，由这些员工所在单位安排班、组长或生产、技术骨干与他们一对一，签订１－２年的相对固定的学艺合同，促使员工更快、更好地掌握生产技能。

    ２、针对高级技术工人相对不足的情况，在已有一定技术水平的员工中开展技能专项提高工作，由有关部门安排高级技师、技师每人带３－５名高级工，对他们进行技术指导和培训，在２－３年时间内，使他们的技术水平上一个新的台阶。

    ３、针对员工对先进技术工艺、装备掌握不足的情况，在工厂或车间组织的技术攻关活动中，考虑吸纳一定数量和范围的技术工人，提高攻关的实效性和广泛性。

    ４、针对整体质量意识不高的情况，在技术工人中开展技术交流活动，组织不同工序、不同单位的人员定期观摩，增强他们对产品质量的整体认识。

    5、将企业等级认证的内容在理论和实作两个方面与现场的生产实际结合起来，把考试作为一次生产技能提高的过程。

    6、定期组织员工参加针对某一部位或某一工序的现场演示,扩大学技术的范围，提高他们解决生产问题的能力。

    五、对员工的自身发展提供必要的指导和支持

    １、在不影响产品保密的前提下，由有关部门定期发布企业的技术发展目标和要求，以及所需技术人材的大致范围，引导员工围绕企业的长期发展目标确定自身的发展目标，使他们的学习方向与企业的要求更好地结合起来。

    ２．由培训部门及相关组织在管理人员、工程技术人员、技术工人中成立企业内部的非正式协会组织，提供一定场所，定期开展内部的技术发布、交流和学习活动，使他们学习的知识和现场生产更好地结合起来。

    ３、由教育培训部门及相关部门针对员工的学习热点，组织培训，为员工的成长提供帮助和指导。

    伴随着企业的进步和发展，企业的内部培训也是一项长期的要做的工作。我国的轨道交通装备行业从计划体制转向市场体制的时间还不长，对员工能力的培训与提高没有建立起与之相完全配套的体系和制度，可以说是任重而道远。为了应对国际、国内的市场竞争压力，参与国际大市场，企业对员工的内部培训是一项重要战略性工作。唯有此，才能在员工素质不断提高的基础上，培养企业的核心竞争力，应对各种压力的挑战。

（出处：企业改革与管理）