通信运营商介入渠道销售领域其实并非看中手机终端産品的销售利润，而是希望通过控制上下游産业链，一方面更好地满足客户对新技术、新业务的使用，更重要的是加强通信运营商在整个産业链中的地位，加快通信技术和新业务的市场化步伐，从而更大范围地施加对消费者的影响。随着3G牌照的发放，届时将会有更多的通信运营商进入移动通信领域，由於他们采用的网路技术标准各有不同，势必导致通信设备制造商、手机厂商、内容供应商和销售商的做法完全不同，每个通信运营商都需要主导一个相对完整的産业链，如今中国移动和中国联通分别主导的GSM和CDMA産业链已然形成，他们都试图更紧密地与産业链上下游夥伴合作，爲未来更加激烈的市场竞争做好准备。

2002年以来，移动通信市场进入白热化的竞争状态，通信运营商之间在渠道上的争夺成爲竞争的焦点之一，运营商不仅加强了通信业务销售渠道的控制，还介入到手机的销售领域，采用大规模采购手机，然後捆绑通信业务销售或者直接找手机厂商定制手机，甚至成立相关销售部门尝试进入手机的销售领域，一系列的举措背後，通信运营商意欲爲何？

渠道建设：力量无非来自於控制

目前移动通信市场的渠道主要分爲四级：一级渠道爲紧密销售渠道，如：通信运营商的营业厅和直销队伍；二级渠道爲主体销售渠道，主要是指定专营店和专营柜；三级渠道爲松散型销售渠道，主要是特约代理店和普通代理店；四级渠道爲辅助型销售渠道，主要有社会营销员和超市代办等。

通信运营商的营业厅主要履行服务功能，小於总代办点量的10%；二三级渠道主要以售卡爲主，兼有一定的服务功能，其售卡量大於总量的70%以上。

在激烈的竞争中，二三级渠道往往会处於不稳定状态，特别是二级渠道忠诚度有待提高，三级渠道根本谈不上忠诚度。

从长远利益考虑，通信运营商正在摸索进一步提高对渠道资源控制力的有效方法，确保重要渠道资源爲己所有。目前通信运营商主要采用循序渐进的方式扩大一级渠道的建设与渗透，爲企业健康运作储备资源，例如，广州移动今年在广州就建立了100多家客户服务中心，全部爲自建，而广州联通也通过合作的方式在全市发展了100多家客户服务中心。“在移动通信业向3G推进的过程中，资料业务和增值服务会越来越多，技术性与专业性也越来越强，这是那些未经培训的代理商、零售商所无法胜任的。而紧密型的销售渠道显然可以更好地完成销售和服务工作。”一位通信业的谘询专家这样评价。

同时，通信运营商也在努力避免自办渠道扩张与二三级渠道代办点发生业务和利益上的冲突。指定专营店是通信运营商目前的主体营销渠道，是服务与産品市场化的执行者，目前，全国各地与通信运营商签约的指定专营店的数量都在迅速扩张。三四级渠道作爲补充渠道，目前签约登记的数量普遍也都很多，通信运营商正在不断地促使其升级爲二级代办渠道。

随着入网费的取消和代办酬金的减少，对社会代办商而言传统售卡和业务代办酬金占其总利润的比例正不断下降，社会代办商的积极性和忠诚度都在下降。市场竞争的加剧导致渠道的争夺已延伸至零售网点。通信运营商普遍加大建立健全社会代办渠道的力度，通过对零售网点的控制来提高市场占有率；另一方面社会代办商之间的竞争也日趋激烈，手机价格战愈演愈烈，他们迫切希望能赚取多家通信运营商的代理酬金，来弭补严重滑坡的手机销售利润。这些爲通信运营商进入手机销售提供了市场条件。

渠道争夺：项庄舞剑，意在沛公

手机厂商在制定渠道策略时，都表示与通信运营商合作是他们未来工作的重点，各大手机厂家均在组织架构上成立了专门的运营商合作部，即使没有成立专门机构，在其大客户服务部中也有专人负责与通信运营商进行沟通和合作。技术卖点、销售配合、渠道整合等，成爲手机厂家与通信运营商合作的方向。形成这种趋势的原因在於移动通信市场上通信技术与手机的技术发展越来越紧密，通信运营商主导通信市场的技术发展趋势和速度，手机企业的産品开发需要紧密结合通信运营商的通信技术发展。

这决定了手机厂商必须紧密地围绕在通信运营商周围，协同开拓市场，例如，中国联通推出CDMA网路後，从手机厂商那 大量订购手机，一方面爲了啓动市场，另一方面爲了扶持CDMA手机厂商，推动CDMA的産业链走向良性回圈；爲了降低客户使用资料业务的手机门槛，今年广州移动推出的“动感地带捆绑促销活动”宣布只要预付一定话费，并承诺使用一年的GPRS业务，就能以相当於市场价格一半的价格购买功能强劲的GPRS手机，这些手机都是广州移动直接采购手机厂商的，广州移动自己补贴一部分费用用低价来刺激市场。而中国移动爲了加快GPRS网路技术的商业化步伐与国际手机品牌共同开拓市场，中国移动联手诺基亚共同开拓彩信市场都体现了手机厂商与通信运营商在新技术普及方面的合作。

通信运营商与手机厂商的这种合作模式在日本等国外市场已经非常成熟，在日本，通信运营商甚至已经成爲了手机技术发展的潮流和方向的主要引导者，手机厂商在一定程度上已经退化到了OEM厂商的地位，那些与通信运营商

合作密切的手机厂商往往可以得到快速的发展。日本主流的手机厂商如松下、京瓷、索尼的手机産品中绝大多数都是根据DoCoMo的要求来定制生産，譬如和弦铃声、内置摄像头等目前手机的时尚功能都是在这种定制生産的模式下应运而生的。“手机厂商与通信运营商在渠道方面的合作则有可能更大范围地促进手机産品的销售和消费者对通信网路的忠诚度。”赛迪顾问的一位研究人员这样认爲。

渠道整合：重视实施力共同控制零售终端

渠道组成要素包括通信运营商、手机厂商和销售网站三个方面。其中，通信运营商、手机厂商是比较单纯的主体，市场含金量的透明度也较高，但同属於资源的提供方。而零售网点的市场分布和实力范围不均，惟利是图的特性和运营者的运营水平偏低，导致了要直接对销售网站进行掌控是比较困难和繁杂的工作。渠道整合的目的是要把通信运营商和手机厂商的渠道资源有机结合在一起，以提高渠道忠诚度和控制力。同时，通信运营商、手机厂商和零售商紧密结成一体，使对最终用户提供‘一揽子＇服务成爲可能，最终提高客户营销的实施力。

渠道的忠诚度来源於商家目前通过合作获得的利益和对未来合作前景的期望值。目前，通信运营商和手机厂商虽然都很重视渠道忠诚度的提升，但却各自爲政，资源分散。如果能把用於提升渠道忠诚度的资源整合，共同投入，将可能做到事半功倍的效果。

目前，由於渠道忠诚度较低，控制力也相应偏低。通过整合资源，可以提高忠诚度，但是，对管理能力提出了更高的要求，增加了管理的复杂性。因此，在整合资源的过程中，通信运营商必须预见到存在的管理问题，通过严格挑选合作夥伴，减少合作夥伴数量等方法降低管理的风险和复杂程度，以提升渠道的控制力。

虽然手机和移动业务的销售渠道存在很大重叠，但没有系统性的整合。大家都看到整合带来的利益和必要性，但又怕整合影响其控制力，特别是手机厂商在和通信运营商谈渠道合作时，虽然态度积极，却顾忌重重，这是造成目前渠道分离的深层次原因。如何制定一套通信运营商、手机厂商和零售商三蠃的方案，关系到渠道整合能否成功。

实施力由渠道的控制力、营销方法的有效性和管理能力决定。渠道的控制力和营销方法的有效性是前提，管理能力是保证。也就是所有好的销售网路，有吸引力的活动方案，如果管理工作没到位，执行效果一样不好。通过渠道的整合，可以和手机厂家实行相互监督和相互促进，从而提升营销的实施力。

渠道整合最终形成的市场形态将是这样的：由於可获取由通信运营商和手机厂商共同给予的最大利益，大多数零售网点将会选择销售合作厂家的手机，而且从通信运营商的业务销售中获得长久的利益。通信运营商与手机厂商通过利益捆绑，形成销售的战略夥伴关系，以共同对销售渠道进行掌控。需要明确的是，并非双方拿出资源给对方去进行销售，而是共同将资源给予零售网点。

同样，对於零售网点的控制，也是双方共同完成的。这样的合作既可以推动合作厂商的手机销售，同时也可促进移动业务的销售。双方应共同制定渠道运营目标、策略、实施细节，共同选择可合作的销售网站，一起面向零售网点进行疏导、教育、整合。通信运营商通过与手机厂商的合作夥伴关系的达成，完成了渠道整合运营的第一步。