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营销战略的防御战            营销战略的防御战 上网第一站　http://www.35d1.com　　 营销战略的防御战       在市场营销防御战中，有三条基本原则。这些原则学起来很容易，但要真正在实践中加以运用，常常是困难重重。如果你想打一场漂亮的防御战，那麽，你必须仔细地推敲每一条原则。             （1）防御原则之一：只有市场上的领导企业才应该考虑处於守势。这条原则是乎简单易懂，但实际情况并非如此。在现实生活中，没有哪家公司不把自己看作是一个领导者，只是大多数公司的这种领导地位是基於其创造性的解说，而不是根据市场上的实际状况。     你的公司可以自封爲领导者，但广大消费者并不关心你这一套！公司不能産生自己的领袖，只有消费者才能做到，只有被消费者视爲领导者公司，才是真正意义上的领袖。况且我们现在所谈论的“领袖”，还只是领导者意思上的，而不是只唯一的领袖。在电脑行业中有许多领导者，但只有一个国际商用机器（IBM）公司才是用户和潜在顾客心目中的真正领袖。     然而，总有一些王位凯觎者。有些商业人员确实相信，只要主观愿意即可达到成功的巅峰，他们相信自己的思想所含有的力量；你只有使自己相信自己是一个领导者，然後才能让其他人相信你。必须打破这种想法！在开展一个市场营销战略时，妄想者没有存身之地的。爲了增强销售力而进行某种夸张是一回事，而欺骗自己导致一个战略上的错误，则是另一回事。一个好的市场营销将领必须对真实的情况有一个清醒的认识，以便他从实际出发开展领导工作。你可以愚弄敌人。却不可欺骗自己！           （2）防御原则之二；最好的防御战略，就是勇於攻击自己。由於其领导者身份，防御者在潜在顾客的心目中，总是拥有强大实力的，而提高自己这种地位的最好的办法，就是经常地攻击自己。换句话来说，即是你可以通过引入一些新産品和服务──他们足以淘汰你现存在的産品和服务，来加强你自己的地位。竟争频繁地展开的目的，就是企图抓住对手，而动态的目标要比静态的目标难以击中。在这方面IBM是一位大师。它经常推出一些在价格和性能方面都极大地优於其现存産品的新电脑主机。吉列是另一个例子。它通过其産品“蓝牌”刀片及後来“超级蓝牌”刀片占据了刀片市场。当其竟争对手威克森.索德公司在60年代初期向市场推出一种不钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。後来威克森公司在1970年接着又推出了一种粘合型剃刀，即把金属片以最宜剃须的角度嵌合塑胶刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采用一些行动，并打上一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克──世界上最早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克2的成功奠定了吉列未来战略的雏型。“两面刀刃比一面的好”。吉列的广告这样宣传道。“它比超级蓝牌更好”。公司的消费者称赞道，并迅速地购买新産品以替代旧産品（自己夺去自己的生意要比被他人夺走更好）。6年以後，吉列公司又引进了阿特拉──最早可调整的双刃剃须刀，它言外之意自然是新産品要比那种不能调整的双刃剃须刀特瑞克2更好。     吉列接着毫不犹豫地推出了“好消息”牌剃须刀，一种便宜的可自由使用的剃须刀（带有两个以上的备用刀片）。这显然是攻击比克公司，它正准备推出自己的可自由使用的剃须刀。“好消息”牌剃须刀对吉列的股东来说并不是一个好消息。制造它要消耗更多的成本，而销售时又会降低备用刀片的销售量。因此，任何一个购买“好消息”而不要阿特拉或特瑞克2的人，在某种意义上讲，都在花费吉列公司的钱。但是，“好消息”的 推出，却是一个好的市场营销战略。它阻止了比克公司爲其并不过份的份额付出了昂贵的代价。商业资料透露，比克公司在它的头3年中，在可自由使用的剃须刀生意上损失了2500万美元。吉列继续采用无情地攻击自己的战略。最近它又生産出皮伏特，最早的可调整的可自由使用的剃须刀。这一次它自己的“好消息”是其攻击的目标。吉列逐渐增加了它在湿用剃须刀市场上的份额。它今天大约占了这一生意的65%。     攻击你自己也许会牺牲短期利润，但它们保证你的根本利益。它可保护你的市场份额，因此，是任何营销战争中最基本的武器。反过来说同样也是正确的。任何一个犹豫进攻自己公司，总是要失去自己的市场份额，最终会失去市场领导者的地位。           （3）防御原则之三；强有力的竟争运动总是应该被阻止的。大多数公司只有一个胜利的机会，但领导者却有两个。如果领导者失去了攻击自己的机会，公司常常还可以通过竟争活动不定期恢复其阵地。但领导者必须在进攻者立足末稳之前，迅速地展开活动。只是许多领导者因自负的因素而拒绝加以阻止，更糟糕的是，他们常常是在太晚了以致一切难以挽救的时候，才开始阻止竟争者的发展。     由於战场的性质，使得阻止策略非常适用於领导者。要知道这种战争是发生在顾客的心 的。对一个进攻者来说，要想在人们心目中留下印象，需要一定的时间，领导者通过有足够的时间来控制住形势。     美国汽车行业的发展很好地描述了这一原理。赛伊.约翰.德罗瑞在<你能够看到的通用汽车公司>一书中描述到：“当我还在通用汽车公司的时候，福特公司就巳在産品革新上超过了通用汽车公司；克莱斯勒也在技术革新上超过了它，可是从来没有哪个公司真正侵蚀掉过通用公司市场的一半”。“自从在1937年改进了汽车变速器，在1940年推出了金属顶盖式样的汽车後，通用公司没有进行过一项有意义的、较大的汽车革新”，德罗瑞继续写道，“福特几乎在每一个较大的市场上当先锋，同时克莱斯勒也推出了许多有意义的技术革新，如动力稳向器、机动闸、电子窗户以及交流发电机等”。但是，谁的産品被认爲是最优秀的呢？还是通用公司！ 这是“真相终将大白”之谬误的反面。顾客也是相信这一古老的格言的，但是，顾客有理由认爲真理掌握在市场领导者的手中，具体说来，通用公司的産品就变成优良的了。     此外，还有一些有利於领导者的心理压力。在由宾夕法尼亚大学的所罗门.阿斯切做的一个着名的实验中,发现爲了与大多数人相一致,许多人常常宁愿反对自己的感觉所得来的证据,在这一实践中,人们被邀请去比较一些绳子的长度,并让他们与一组给定的结果相比较,而这些结果都是事先安排好的、具有相同错误的答案。结果，37%的实验者顺从了这一群体的错误意见，也给出了同一错误回答。     大多数意见的力量，在阿斯切实验中被表现得淋漓尽致了：“就我个人来说似乎我是对的，可理智告诉我说我是错了，因爲我不敢相信那麽多人都错了，而只有我一人对了！”可风事实是许多我更关心他人的意见，而不是自己感觉。如果戏院 的其他人都笑，偿也会相信电影确实是可笑的；相反，如果其他人都不笑，你也会认爲不可笑的（这也是人们会跟着电视 的剧情发笑的原因）。     领导者是应该接受所有的挑战，还是只接受那些最有可能成功的呢？显然，不加区分地接受是一个彻尾的愚蠢观念，但是谁来作出判断呢？很多公司都试过太快做出反应的经历，因此有一句话说：“让我们先观察形势，看看会发生些什麽”。但是作爲领导者来说，这是一个危险的策略，现在发生的事情太多了、太快了，因此对所有突然的事情都等一等、看一看只会使一切都迟了，最终自己会被淘汰。             对大多数公司来说，当他们的主要品牌遇到价格战的攻时，他们能够做些什麽呢？最典型回答可能是“等一等、看一看再说”。看看它是否影响到我们的销售，看看竞争者是否能长期地承受财务上的压力，看看我们的消费者在试用了低价的代用品後是否会再回到我们的身过来。这实在是一个错误的策略，如果一个主要的竞争者突然极大地削减了它的价格，你的公司将做什麽呢？答案是应该时刻准备着，领导者应该斗志昂扬地准备发动回击，与它人平分市场在很多时候不是一个好的战略，自己生存也让别人生存的思想，在战争中是没有立足之地的，就象很多公司一样----“我们不要俘虏”。      对领导者非常适用的另一战略，即是要保有一定的後备力量。当进攻者被赶出市场时，在市场的营销活动中，市场领导者并不希望在这方面花费太多的钱，最好的南出应该是足以把竞争限制在一定限度内所必需的费用，而把其馀的作爲後备力量来加以保持，一旦有人采取竞争性进攻时，你能够有必要的财力来保护自己的阵地。      所有的防御的最终目标，都是爲了实现市场营销中的和平共处，以减少零散的游击战所带来的竞争。市场营销上的和平共处就是公司在各自的市场上占据绝对优势的份额，以致在用户心中难以找到第二家可以替代的公司，例如柯达公司在摄影方面、坎贝尔公司在汤料方面、国际商用机器公司在计算主机方面都已经取得了成就。      然而领导者应该时刻警惕着。战争经常是成双成对地出现的，且第二次世界大战的挑起者就是第一次世界大战的失败者。假如和平可以永久的来临，那领导者就可以改变其战略了，他们可以改变其品牌爲一般産品战略。     作者: 来源: 单击文本框复制本文地址给您的好友！ 　　 上一篇营销： 定制营销 下一篇营销： 论整合营销传播 【本站资料完全免费，仅供参考学习之用，请勿用作他途，谢谢合作！ 上网第一站】

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