西奥多 维特的“市场全球化”一文引出了营销活动的许多新想法：全球营销、全球经营、全球广告、全球品牌┅┅。 维特教授认爲：“世界市场趋於大同，任何地方都需要品质高、价格合理、标准化的産品。按照政治边界细分国际市场，按照国别市场和地区偏好定制産品、制定营销计划在成本上是不经济的。未来的营销应是全球营销而不是跨国营销。”何谓全球营销？具体讲，它是一种观念，即将一组国家市场视爲一个单位，把具有相似需求的购买者群归爲一个子市场，只要成本低，文化上可行，就可以制定标准化的营销计划。全球营销计划包括标准化的産品和因国而异的广告；标准化的品牌、形象和调整産品满足特定国家的需求。全球营销可概括爲“思想上的全球化，行动上的本土化。”
中国企业面对全球营销的冲击，应该怎样做？是闭守家门还是主动出击？是望而却步还是积极探索？已成爲当代企业家思考的重要问题。本文将从开展国际营销的企业应具备的条件、开展国际营销的对策以及注意的问题进行一些探讨，供企业家叁考。

       中国企业开展国际营销应具备的条件

精耕本土市场，构筑国内竞争优势。中国企业熟悉国内市场，能形成优势积累，等到利润和经营规模积累到一定程度，才能爲进军国际市场奠定良好的基础。例如TCL给自己的定位首先是在国内能进入本行业前3名。其次是开发出具有竞争力的産品。其三是拥有国际营销的能力和经验。三方具备，才能进入国际市场。
进入国际市场符合盈亏平衡点原则。中国企业要想成爲名副其实的全球竞争者，并不一定要成爲该行业最大的企业，但其规模必须能够生産一个基础设施所要求的盈亏平衡销售量，并能分摊事先投入的高昂的研究、开发与促销费用。例如海尔在美国就地生産就地销售，爲使最低销量达到盈亏平衡点所要求的销售量，海尔树立了先有市场後有工厂的理念，企业利用向美国出售冰箱的经验，积极开发当地市场，使冰箱出口达到当地设厂的盈亏平衡点。海尔当时测算出在美国建一个厂的盈亏平衡点的産量是30 万台，而1998 年出口美国的冰箱已有40 万台，远远超过了盈亏平衡点，这时，海尔才在美国建立了自己的生産中心，保证了海尔海外生産的顺利进行。
企业能够调配全球资源，以应付任何竞争。全球营销企业拥有谋求企业全球利益最大化的能力，它能够在全球范围内调配资源，能够抵消竞争对手的资源和能力。如果竞争对手能够低价购进原材料，企业自己也能做到；如果竞争对手能够进入一个利润更大的市场，自己也能进入这一市场并能抵消竞争对手的优势。总之，只要那 的资源有成本竞争优势，全球企业就能够从那 获取资源。如海尔到2002年，其物流推进本部中，国际化分供方的比例占71.3%，其中世界500强企业占50 家，实现了在全球范围内的融资、融智。
企业所有职能都拥有全球导向。当今的全球竞争已不是局限於産品和服务的跨国竞争，而是在其分散全球的子公司的基础上建立一个既有权威又指挥灵活的总部，对全球分公司或子公司进行统一调配和管理，实现包括研究开发、采购、生産、後勤、营销以及人力资源和财务的国际化。例如，总公司要想提高子公司在某国市场的竞争力，总部就可以低价供给其原材料，以降低其成本，提高其收益率。如当地子公司所在的环境风险较大，爲规避风险，总部就可以通过转移价格、转移利润，尽快收回投资，并把固定资産的投资降到最低。
拥有标准的産品和营销组合。正如前面所述，全球营销就是从全球视角制定营销计划和营销组合方案，只要营销组合可行就寻求标准化的效益，只要文化的独特性要求调整産品和産品的形象，就予以调整。无论何时何地，只要有可能公司就将其工艺、标识、大部分广告、店面装潢和布局标准化。同时，只要当地有差异化需求，就要根据当地的口味进行调整。换句话说，全球化就是若干本地化的总和。例如麦当劳，能够向海外迅速扩展的原因之一，就是实现了标准化的制度和营销组合方案。海尔也建立了管理制度、企业文化、营销计划的模组，并通过模组的移植，使海尔迅速实现了全球营销的目标。

        中国企业全球营销对策

一个企业具备了上述条件，是否意味着进入国际市场就能成功？事实并非如此。中国加入WTO，让越来越多的国内企业开始采用走出去的全球营销战略，有的企业已取得骄人的战绩，但也有一些企业出现了水土不服的现象，有的甚至损失惨重，难以爲继。究其原因，不外有三：其一，个别进入国际市场营销的企业缺乏开展全球营销的条件。其二，企业缺乏文化适应力，以自我叁照爲标准盲目开展营销活动。其三，缺乏全球营销战略观念，整体规划意识差。针对中国企业在开展国际营销中存在的问题，企业要想蠃得成功，必须采取以下对策：
创立知名品牌，使企业拥有开展国际营销的资格。企业首先要在本土塑造知名品牌，打好基本功，在此基础上再进军海外，力创全球知名品牌。品牌作爲企业的无形资産，体现了企业的综合实力。全球品牌在世界范围内引导消费观念，影响消费行爲，培育消费文化。何爲全球品牌？海尔张瑞敏体会是：“这个企业在不同的国家和地区所建立的本土化品牌的综合。”也就是说，一个企业既有全球品牌、又有地方品牌。正如雀巢公司采用了不同策略，既生産全球品牌，又针对不同国家生産民族品牌。雀巢的品牌在全球分两部分扩张，在某些市场上，它收购老牌的民族品牌，依赖这些品牌的优势占领市场。在它的品牌家族 ，有 7000 多个当地品牌。在另一些市场上，如果没有地方品牌可以利用，它就用全球品牌。有人称雀巢喜欢品牌当地化、人员地区化、技术全球化。对中国企业来讲，要在国际经营中创立本土化品牌，需做好如下工作：
提升産品质量。産品质量是创建知名品牌的基础，是塑造企业美育度的灵魂。高知名度、高美育度，必须有高品质的産品做铺垫，否则，高知名度，低品质的産品只能带来不良的高知名度，会使企业迅速衰亡。
提升企业的服务质量。在産品的品质越来越接近的今天，服务质量的好坏，成爲企业成功营销的一大法宝。如摩托罗拉，爲塑造本地化名牌，在中国相继建立10家质量服务中心，提供高层次、多样化的增值服务平台，力争给消费者带来充满科技魅力的增值服务。海尔在资金、技术等方面不具备优势情况下，正是依靠其零缺陷、零烦恼的服务优势，大力开展定制服务，蠃得了差别优势，顺利推进其全球化营销战略。
搞好与当地政府、立法机关、广大公衆、新闻媒体、竞争对手、供应商等方方面面的关系，以蠃得他们的合作和支援，在当地树立“好公民”形象。如摩托罗拉向中国希望工程供捐款2100万人民币，在全国建38所希望小学，蠃得了中国广大公衆的好感，从而摩托罗拉的形象更加深入人心。
积极推行本地化战略。正如前面所讲，全球营销就是思想上的全球化、行动上的本土化。具体来讲，本土化包括“産品生産设计本土化，采购本土化，人力资源本土化，营销方式本土化，企业文化本土化。
産品生産设计本土化。即企业采用标准化的産品策略不能满足当地消费者需求的前提下，即可根据当地市场的需求，就地设厂，进行産品的设计和生産，研发适合当地口味的産品。
采购本土化。即指企业生産所需的原材料、零部件本土化。例如，摩托罗拉公司通讯産品的国产化比例2001年上升到65%，到目前已有45家供应商在中国各地落户。
人力资源本土化。即在本地聘请高级管理人才和雇佣劳动力，充分利用本土化人才更了解当地的政治、经济、风俗习惯和文化背景等优势，以减少与东道国的冲突性，增强适应性。如海尔在美国的生産中心是独资企业，但主要管理人员是美国人，200多名员工也都是美国人。海尔因此才减少了与东道国的冲突，增强了企业适应当地市场的能力。而且还可以学到当地的先进的管理经验和管理办法，提高在当地的竞争力。
因地制宜，增强文化适应力。因地制宜并不是经营者完全抛弃自己的经营方式，听命於当地顾客，而是要求企业对当地的风俗习惯有所了解，并缩小那些可能引起误会的差异。因地制宜的关键是先要了解自己的文化，意识到文化中存在的差异可能带来的误解，如果我们不理解商业夥伴的习惯，我们就会用自己能接受的标准来判断对方的行爲，误会便由此産生。海尔在美国经营很成功，很大原因在於海尔重视中外文化的融合。海尔总裁张锐敏说：海尔在美国和它国建厂，不仅要销售産品，还要使海尔文化与它国文化融合在一起，才有它旺盛的生命力和强劲的发展潜力。爲此，海尔举办了美国特色的系列活动，如帮助贫困家庭过一个快乐的耶诞节假期，在当地引起强烈反响。同时，海尔对新聘员工进行海尔文化的培训，新员工对海尔文化也表现出浓厚兴趣。当海尔的“6S脚印”，即每日批评一人不适合当地的以表扬爲主的文化时，海尔就改爲每日表扬一人，结果员工积极性大增。总之，中国企业在与异国人士、企业和政府部门打交道时，应遵循以下原则：宽容、灵活性、能适应不同的工作节奏、对它国了解、喜欢他人、能蠃得别人尊重、能入乡随俗、公平与公证等等。如此才能增强文化的适应力。
营销方式本土化。企业要开展全球营销，还必须解决营销方式适应当地化问题，在産品开发、定价、分销渠道建设及促销方面采取本土化策略。TCL2002年收购德国施耐德电器有限公司，就是爲了利用其当地的用户和市场网路。再如斯特劳斯公司在全球实施其广告策略时，只提供广告的粗略框架，不提供细节，“质量和斯特劳斯的美国特色”在世界各地一成不变，在不同的国家采用不同的方式表达这两点。这就是本土化思想的体现。
实施差异化营销战略。差异化营销战略即指企业在竞争中所形成的独具特色的市场策略、産品策略、服务策略和管理方式，能形成独自的市场，并能获得差别优势。海尔在认清自身与世界着名跨国公司相比，在资金、技术不具备优势的情况下，便以其管理优势形成的速度、灵活、高效作爲自己的比较优势与之竞争，最终在世界家电市场占有一席之地。差异化战略的实施可从以下方面入手：实施区域市场战略。中国企业在进军海外市场时，可采用蓝氏法则的点、线、面进入法，来实施这一战略。这一策略是德国大衆公司有名的市场开拓法。其内容是：企业在选定最後要进入的目标区域後，先占据一点，并在此点展开强有力的营销活动。其二，在第一点的营销活动取得相当成功後，再在目标区域选择第二点，第二点完成後便可形成营销网路的线。其三，在线形成後，在选第三点，此点并能与第一、第二点形成目标区域的包围圈，这样营销面积便可形成。在面积形成後，企业便可向中心点推进，从而实现目标区域的全面进入。注意，企业在选点、线、面时要与竞争对手区别开。
避实击虚，免於多方受敌。如沃尔玛在进军中国市场时采用三边战略，从竞争不激烈的三边小镇设点，步步爲营，积累在中国市场的经验，等条件成熟，再进入大城市。这一战略的实施，使沃尔玛避开了一开始进入中国市场时，与中国大型零售企业的正面交锋，从而避开锋芒，保存了实力，也蠃得了声誉。
善用一点集中法。即企业针对自身的实力，在面临多个目标市场的情况下，先选择一点，将所有的销售能力集中，在短期内提高企业的市场占有率。如日本三洋进入中国市场时，与其他大型跨国公司选点沿海发达地区建厂不同，而是选在市场潜力大，且在内地有一定政治影响的合肥投资设厂，一方面得到当地政府政策上的大力支持，另一方面又顺利进入中国市场。
总之，在全球化浪潮到来的今天，既要迎接跨国公司的挑战，又要勇敢地走出去，必须善用全球营销策略，才能取得以小博大的胜利。