正是因爲过去的成功基础现在不复存在，过去掩盖的问题现在逐渐暴露，舒蕾的终端光芒日渐黯淡，但是我们不希望因此而否定终端营销的价值，即便未来舒蕾真的会失败，那也绝不是因爲终端而失败，而是失败显露於终端。 衆所周知，在国内的快速消费品领域竞争最爲激烈的日化行业，丝宝集团的主打品牌舒蕾之所以能从宝洁、联合利华以及衆多国内品牌的夹击中脱颖而出，关键就在於其像当年三株、红桃K一样气势汹汹的终端推广，舒蕾给人最深的印象就是把洗发水当保健品来做。早在1997年舒蕾发轫之时，丝宝就确立了“从终端打造核心竞争力”的方略并持之以 坚持至今，这直接造就了舒蕾国内惟一可以与宝洁在单一産品上对峙的品牌地位(2000年舒蕾与飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名)，因之在中国洗发水市场首次出现国産品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面(据中国商业资讯中心对全国300个大型商场调查统计结果显示，2000年舒蕾的销售额近20亿元人民币)。 然而，似乎本土优秀品牌命 注定要经历坎坷，据悉丝宝集团目前已经进入了销售的“平台期”，有促销有销量、没促销没销量成了令管理层万分头疼但不知计将安出的头号难题，有媒体报道舒蕾2002年的销售额也由两年前的近20亿元跌到10亿元以内，“发家法宝”已经成爲“败家之道”，真有点“成也萧何，败也萧何”的况味。 就在业内不断质疑“舒蕾模式 之风尘嚣日上之际，我们依旧坚定地认爲，舒蕾的终端模式并没有错，业绩先升後降的根本原因在於以前促其成功的産业和策略基础现在大多已不复存在(其实以前舒蕾的终端优势只是表像，其成功的背後潜藏有深刻的战略性支援要素，没有这些条件舒蕾根本不可能发挥终端优势)。 宝洁们以其人之道还治其人之身 其实，宝洁一直是中国日化品牌的“老师”，舒蕾的崛起不过是因爲宝洁正沈浸於以USP爲基础的大规模广告运动策略足以延续其垄断地位的睡梦之中。然而今天，作爲“学生 的舒蕾的胜利，足以让作爲“老师”的宝洁从梦中惊醒，睡狮一旦醒来就绝不会满足於小打小闹，宝洁决定改变既往过分依赖大衆传播的策略构架，决定用一揽子“以其人之道还治其人之身”的策略让“学生”明白“老师到底还是老师”。 首先是通路转型，宝洁深知现有的经销商由於优越的生活过得太久是很难贯彻执行终端战术的，但宝洁又不可能像舒蕾一样踢开经销商自建分销网路。宝洁走了高明的两步棋。第一步提出整合经销商的“2005分销商计划”，要求代理商最终要向储运商转型，当然经销商的利润也要随职责简化而降低(这引起了相当的不满，但终被解决)，把节省下来的费用转移向终端。第二步推出“全程助销方案”，宝洁在全国范围扩充营销队伍，要求经销商组建“宝洁産品专营小组”，分爲大中型零售店、批发市场、深度分销三个层次，每个组员将是一个独立的“终端经理”(相信在不久的将来，“终端经理”将与“産品经理”同样显赫)，宝洁通过设立“厂方代表领导制”的方式在控制“宝洁産品专营小组”的同时基本掌控了终端网路。 其次是试探性反击，宝洁就是宝洁，它不是一开始就全面反击，逐步反击有几点好处，一是不暴露全盘意图保留主动权，二是通过“神经战”慢慢折磨对手，三是看看终端推广到底有多大效果和提高途径在哪里，四是观察对手的应对从而盘算自己“应对的应对”。2000年宝洁把北京、上海、广州、大连和南京作爲终端促销的五大试点城市，到了2001年初宝洁对丝宝根据地中南、华南市场发起“大店风暴行动”和“美发店中店”的反扑，2002年的“洗发水终端胜利计划”更将宝洁的“帝国反击战”推向高潮，宝洁不仅针对全国重点城市3100多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时又通过大量支付陈列费在中小店 购买货架的方式发动侧翼进攻。 最後是配合价格战，在终端决战期间，宝洁史无前例地进行了部分産品的重新包装或多种方式的降价行动，主要的“攻击部队”飘柔先後三次降价以求彻底清除对手。 “睡狮已醒”，宝洁眼花缭乱的“迷踪拳”，势必使得定位与其相仿的舒蕾深受其害。 舒蕾教会“兄弟们”抢自己的饭吃 有一点很多人都忽视了，自从重庆奥妮在与宝洁展开对攻败下阵来之後，国内洗发水品牌已经视宝洁爲不可逾越的鸿沟，纷纷退出主力城市，躲进几块钱一瓶的低端市场，这样就使得舒蕾避免了腹背受敌和两线作战的不利局面。然而当舒蕾取得阶段性成功之後这种格局发生了超乎想像的逆转，在舒蕾的示范效应下，洗发水行业就像一锅沸水躁动不安，拉芳、蒂花之秀等衆多新兴日化品牌迅速崛起，一系列以前名不见经传的品牌迅速升温的势头甚至压过了许多老牌强势企业，而且毫无例外地把舒蕾而不是宝洁作爲必欲置之死地的对手。下面几组资料能够说明舒蕾面临的压力，2001年日化行业全年的广告花费高达107.78亿元人民币(是所有广告投放中增长势头最猛的一个行业)，前20大品牌在电视上的投放超过95%、75%以上的广告投放都属於新推出品牌。 以前是宝洁教会舒蕾抢自己的饭吃，现在是轮到舒蕾教会兄弟们抢自己的饭吃。 不做终端等死，做终端找死 事情常常会走向自身的反面，舒蕾当年主推终端的重要原因是能够低成本开拓市场，然而随着在其他日化厂家纷纷模仿舒蕾模式的形势下，现在的终端成本也水涨船高，不但一点也不低而且有赶超大衆传播成本之势，已经有人提出“不做终端等死，做终端找死”的说法，极言终端吞噬资金的“黑洞能力”。现在终端运作者已经没有人笑得出来了，惟一能够偷着乐的是公关公司和卖场。 在终端成本中，灯箱、壁板、吊旗、吊挂、人物立牌、货架立牌、招贴画、日历卡、挂历、风暴宣传册、专柜、端架等都是必不可少，做活动中投入货车、摩托车、旋转舞台、舞台音响、VCD功放、调音台、背景屏风、遮阳伞等简直是缺一不可(表演人员还不在内)，人员投入基本工资在900元～1200元，提成约爲销售额的4%～5%，超市还要收取管理费、工衣费、工卡费、卫生费不等。在惊叹於“红色舒蕾海洋”的同时，我们也不能不怀疑这样的终端营销到底还能走多久。 以己之短攻敌所长 与五年前大不相同的营销环境使得舒蕾的终端开始摇摇欲坠，这时候舒蕾的行销构架中固有的和新産生的问题使得矛盾进一步激化，大有不可收拾之势。 首先在産品策略上，现在的舒蕾与宝洁相比在包装上已明显呈现老化的趋势，但这还不是最爲严重的问题。最爲严重的是，在阶段性成功的鼓励下丝宝集团已经开始全面实施自己的多品牌战略，在洗发水上有舒蕾、风影，在化妆品上有丽花丝宝、柏兰、美涛，在卫生用品上有洁婷。 我们认爲多品牌陷阱可能是舒蕾包括其终端面临的最大威胁，对於宝洁而言，最高兴的事莫过於看到自己最大的竞争对手以彼之短攻己之长，老实说，宝洁以前的竞争对手大多是由於模仿宝洁的“多品牌模式 而被击败的，幸存下来的往往只是坚持“单一品牌 的对手(如高露洁、强生)。因爲多品牌策略对资源和管理的要求极高(宝洁近百年的品牌管理经验根本无法复制)，连GM这样的超级企业都顾此失彼，目前的丝宝只具备在单一品牌上对宝洁的抗衡能力，战线延长的结果必然是被拖垮。我们建议舒蕾现在应学习强生而非宝洁，学习在单一品牌下的市场扩张和産品扩张，学习用産品爲品牌做加法的能力，只有把所有的期望、资源、能力集中於一点，才可能持续地与狼共舞。 其次在价格上，随着宝洁的降价，舒蕾在价格上的本来不大的优势已经丧失殆尽，这使得舒蕾既有的形象───价格略低的策略不复存在。但一般人想不到的是，最大的问题存在于通路，舒蕾的终端优势离不开其直接分销的渠道系统，然而在今天，自建分公司的通路策略使得舒蕾的销售组织极爲庞大，销售费用极爲高昂，终端管理极爲困难，从同样以终端着称的波导手机和TCL彩电同样也被组织臃肿所困，我们就能知道这个问题的严重性和急迫性。另外，舒蕾绕过经销商的通路策略只能强化对大中型零售店的控制力，但各级批发市场肯定只能是鞭长莫及，所以就産生了舒蕾在批发市场上由於缺乏经销商的协助比宝洁的出货量差得很远的现象，“大分销、大流通”难以实现。今天已经看得很清楚了，舒蕾终端策略的本质是在不得不放弃一部分市场前提下集中强化一部分终端的策略，然而今非昔比，现在放弃大於所得。
