营销的迷雾与真相

2003年，一切都进入了一个全新的时期，中国入世一年了，政府和企业都前所未有地直面世界经济，规则与契约成爲中国社会最具影响力的辞汇；十六大给早已蓬勃发展的中国民营企业吃了定心丸，两会又宣布中国政治体制改革迈开了强劲的脚步；宏观经济增长继续保持着让世人艳羡的速度，中国所有经济学家都期待着又一个经济奇迹的出现。
但是且慢，中国市场仍然不是“流着牛奶与蜜的迦南地”。
2002年5月，曾执彩电业牛耳的乐华集团面对激烈的市场竞争，开始进行全方位的渠道变革，在全国范围内自建渠道，全面推行“代理制”。11月，以北京国美对乐华彩电撤柜爲标志，乐华的“渠道变革大厦”轰然倒塌；
2002年，宣称用10亿元重新入市的健力宝隆重推出的“第五季”，一股脑上马了30多个饮料品种，但在砸下8000馀万元广告费後，人们记住了“现在流行第五季”，却依然在很多货架上看不到流行的影子；
2002年，以低价品牌电脑迅速窜红的长城电脑，在经历了一系列高层人事变动後，1到9月的主营业务收入、利润及净利润分别比上年同期下降了36.06%、53.84%及21.01%；
2002年6月，“与索尼强强联手”，目标爲5年内占全球移动市场第一位的爱立信在中国市场惨不忍睹，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机自2001年年底的11%降至2%不到。
。。。。。。
这些可称得上业界泰山北斗的企业，如此高密度地遭遇营销失败，使我们对中国企业的营销现状産生了深深的迷惑。
这些企业的营销计划不可谓不周详，执行不可谓不到位，産品不可谓不对市场胃口，渠道不可谓不通畅，促销不可谓力度不够┅┅爲什麽营销还是会失败？

    经验失效的背後──太太药业败走麦城

如果选两个最能代表中国消费品市场的行业，其中一个必定该选保健品。保健品行业是中国市场不成熟行业的典型代表。
在过去20年 ，中国的保健品行业创造了太多“营销奇迹”──太阳神集团、交大昂立、太太药业、三株集团、娃哈哈集团、养生堂、长甲集团、巨人集团、飞龙集团、红桃K集团、汇仁药业┅┅这些人们耳熟能详的本土企业，尽管有的已奄奄一息、有的仍在继续发展，但他们却有着共同点──这些企业中的绝大多数企业都是靠保健品完成了原始积累，从而在民族企业发展史上写下了自己的一笔。保健品行业最新的神话是：2000年史玉柱依靠脑白金再度崛起，仅三年时间就让脑白金实现了12亿元年销售额。
然而当我们回顾过去两年，却突然发现：自脑白金以後，两年来不但再无新神话诞生，连成功上市的新産品都屈指可数；而且衆多实力企业推广的新品，失败的不计其数，这其中包括由太太药业推广的汉林清脂。
在保健品业内，太太药业的营销能力不是最好，但也爲业界所认同。尽管太太药业的任何一个産品年销售额都不曾超过3个亿，但其推出的産品也很少一败涂地。在中国的保健品行业内，温和稳健的太太药业还是建立了企业品牌的少数几个企业之一。
1 汉林清脂拖累太太药业
2001年底太太药业正式推出汉林清脂，几个月内，香港电影明星任达华主拍的电视广告铺天盖地而来，在强势电视广告的推动下，“每天清一清，血脂不再高！”的广告语很快爲观衆所熟悉。然而仅半年过後，汉林清脂的电视广告就完全停播。汉林清脂虎头蛇尾的推广证明，其市场表现不如人意。
太太药业2002年中报证实了这种看法。到2002年6月30日，太太药业在推广汉林清脂上共花费3,410.79万元；而中报显示：太太药业比2001年中报同期利润下降了约3000万元，正好和汉林清脂推广费用大致持平。太太药业2002年中报隐讳的说：“部分産品处於市场推广期间，销售量尚未能达到预测时的规模”──这个“部分産品”，指的就是汉林清脂。
屡战屡胜的太太药业，在汉林清脂上走了麦城！
    2 汉林清脂爲何失败？
汉林清脂的专案选择，并无问题──目前，中国高血脂发病率正在快速上升，心脑血管病已成国人头号杀手。据估算，降血脂保健品潜在市场容量可达上百亿元。而这麽庞大的市场，至今还没有领导品牌。太太药业选择汉林清脂，无疑是富有远见的举措。
在汉林清脂的推广上，太太药业一掷千金，在半年内就集中投入3000馀万元，在保健品行业内，有此魄力的公司，全国也不会超过２０家；
从汉林清脂的广告上分析，其定位非常准确。“职位高、收入高”的中年男性是汉林清脂诉求的主要人群。可谓准而且狠。
汉林清脂的广告创意也非常出色。聘请港台明星任达华出任形象代言人，以“每天清一清，血脂不再高！”爲诉求，直接指出了産品的效果。创意即使不是最好，至少不能算差。
既然太太药业的工作做得比较到位，那麽汉林清脂又爲什麽会失败呢？对行业变迁缺乏认识、迷信经验、拒绝根据市场状况做适当变革是汉林清脂失败的原因。
a. 对行业变化缺乏准备
２００１年，保健品行业连续爆发“补钙过热”、“核酸风波”、“脑白金质疑”等，让消费者对保健品行业丧失了信心，行业进入谷底。但在更深层次上，整个保健品行业生存的环境已经发生了根本改变──政府管理趋严、渠道快速分化、媒体费用上升、消费者日益理性┅┅种种因素作用下，保健品行业已积累了足够的量变，进入质变时代。今天的保健品行业，仅靠广告轰炸就能一飞冲天的局面，已经一去不返。
在新形势下，所有的保健品企业都面临相同的问题：怎样去说服不再相信保健品的消费者，怎样控制成本，用更低的代价去进行营销活动。这就需要告别以前保健品行业粗放的营销模式，进行更多的市场和消费者研究。如果以前保健品企业信奉的是粗放的“狂轰滥炸”，他们现在需要的是更专业“精确制导”的锐利营销。
而汉林清脂在啓动市场的时候，对行业变迁却缺乏清晰认识，其上市受挫在所难免；
b. 对市场研究不够
高血脂症是慢性病，不到发病之时（往往以冠心病、脑中风等形式发作），消费者没有任何感觉。消费者难以感知，是降血脂産品开发市场的壁垒。而一旦在医院中检查出高血脂，更多人会选择药品。这样营销的重心应放在进行市场教育上，让重点人群主动采取措施预防。这就需要对消费者进行深度沟通。可以想象，这个过程会非常漫长。
从公开的资料上看，太太也进行了精心的准备。可是太太药业的研究不够深入，没有意识到降血脂市场的“隐性”特性，以爲只要沿袭以前的广告轰炸思路，就能迅速获得成功。
c. 片面沿袭以往经验
太太口服液、静心口服液都针对女性市场。其成功经验，对於症状不明显、以男性爲主的降血脂市场，价值不大；但汉林清脂却沿袭了太太口服液、静心口服液的运作思路──用温和的电视广告去提示消费者购买。
而降血脂市场的隐形特点，注定提示效果不佳；理性、疏与照顾自己的的男性，必须明白高血脂症的危害，并且自身有危机感的时候，才可能去尝试性购买。
3 营销经验失效和消费者态度变化
汉林清脂的遭遇，在过去两年的保健品行业内绝非个案。
2000年以来，由着名保健品企业推广的新品，运作失败或者不太成功的品牌很多，在这个的长长名单上包括──长甲集团推广的聪而壮、海王生物推广的海王牛初乳、汇仁药业推广的延年钙、养生堂推广的朵而减之、太阳神推广的易缓舒、盘龙云海推广的诺特叁、太极集团推广的太极睡宝、上海健特推广的黄金搭档等。
三年来，由着名保健品企业运作成功的新品也许只有两个──养生堂推广的成长快乐、康复来推广的血尔，而这两个産品的成功也非常有限的，绝称不上“神话”！
而回顾历史1994年保健品行业遭遇“鼈精”风波，养生堂龟鼈丸、太太口服液等産品却能迅速崛起；1997年巨人、三株相继倒台、行业第二次陷入低谷时，仍有红桃K、汇仁肾宝、脑白金等相继崛起。相比之下，从2000年来保健品行业的异常惨澹，实在让人“费解”。笔者相信，在保健品营销人士经验实效的背後，中国的消费者日益成熟、理性，这才是根本原因。
今天的中国消费者已经没有“保健”的需求了吗？不是！我们看到包括电视、空调、洗衣机、点灯、微波炉在内的衆多消费电器，都在大力推广“健康”概念；在快速消费品中，牛奶、果汁、酱油、饼乾、奶粉，甚至大米面粉都在大打“健康”牌，而这些産品几乎毫无例外，都有不俗表现；中国的药品市场仍然在以两位元元数的速度上升┅┅毫无疑问，今天的消费者比以往任何时候等更关注健康。然而在消费者日益重视健康的今天，他们爲什麽会疏远保健品？
在保健品这个公认的“朝阳行业”陷入连年低谷的时候，保健品从业人士也许需要反省行业存在的问题──今後，保健品的出路，会不会仍然是把保健品当成万能药卖？所个问题值得深思，也许只有解决了消费者对行业不信任，行业才有健康、平稳发展的机会。

渠道走向转捩点──乐华彩电迷失渠道革命

家电行业被公认爲是中国最成熟的行业之一。在过去的20年中，海尔、长虹、TCL、格兰仕等本土家电企业背靠中国庞大的快速膨胀的市场，迅速崛起，不仅在中国市场上建立了规模优势，掌握竞争主动地位，就是放眼全球，海尔、长虹、TCL、格兰仕等本土家电企业等也蠃得了相当地位。
然而这个被媒体誉爲“中国最成熟”的行业，近两年来却遭遇了发展困境。曾经让诸多本土家电企业在和跨国公司竞争中获得优势的自建渠道和价格战，已经成了导致整行业亏损的不能承受之重，并最终让行业进入微利状态，衆企业生存维艰。
以海尔集团爲例，这个已经率先冲入世界白色家电5强的本土企业，据称2002年取得了高达730亿元的销售额，而利润却只有区区22亿元，利润率之低让人心酸。而其他的家电企业，如长虹、TCL、厦新等，其家电业务均处於微利、甚至困损状况。
2002年，家电行业发生了一件引人瞩目的大事──面对微利状况，乐华彩电率先发动渠道革命，全面推行代理制度，然而却出师未捷身先死，仅用了半年的时间，乐华彩电就哄然坍塌。
1 乐华彩电身陷渠道困境
家电行业能在中国市场占据主流地位，有两件犀利的武器──自建渠道、价格战。在这两个几乎无往不利的犀利武器进攻下，曾经在中国市场占据主流地位的日本家电企业节节败退，而本土家电企业却借机迅速崛起，今天家电行业的领导领导企业，几乎毫无例外，都依靠这两大“绝招”胜出。
乐华彩电自1997年进入中国市场後，也奉此圭臬，并快速扩张。资料显示1999年乐华彩电月销售额曾高达1.8亿元，而2001年乐华彩电的销售额也曾高达18亿元。但作爲二线品牌，乐华彩电的日子过得并不舒坦。
在彩电市场已经相对成熟进入微利时代时，乐华彩电作爲二线品牌，遭遇了如何进一步发展的瓶颈。乐华彩电何去何从？
2001年11月，乐华彩电将自己定位於低端市场，决定步TCL後尘进入农村市场，“一县一点”铺设销售网路，在全国共组建了３０个分公司，上百个销售点，试图以低价格迅速扩大市场份额。
这是个致命错误，在彩电业利润越来越薄的情况下，在乐华奉行的传统渠道模式下，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，估计至少需要经过四个环节，哪怕每个环节只消耗3%的利润，渠道上就耗掉12%的零售额。这麽高的费用，即使销售额再大，企业也难以获取利润。
乐华在错误的时间，大规模扩张渠道，因爲摊子太大，导致公司营运成本急剧增加，利润锐减。资料显示，相对於2001年18亿元的彩电销售额，其渠道营运费用就高达2 7亿元；面对庞大自建渠道的压力，摆在乐华面前的只有两条路：
一是立即提高价格，以支撑渠道费用，并增加利润；
二是裁撤渠道，减少渠道成本。
也许是考虑到渠道变革可能带来的严重後果，乐华开始的时候，并没有采取渠道变革，而是选择了提高价格。
然而2002年的时候，彩电市场经过多年的价格战，大企业优势已经相当稳固，品牌优势、技术优势已经成爲彩电企业能否采取高价策略的决定要素。而长期以来，作爲二线品牌，消费者对於乐华的品牌并不非常认同；另一方面，不断用技术支撑、提出新概念産品，也并非乐华能力所及。所以乐华的提价措施，在激烈竞争的彩电市场上，并未被消费者接受。
提价无望，利用减少渠道费用来增加利润就成了乐华唯一的选择。2001年5月，在乐华彩电新掌门封安生的主刀下，乐华彩电掀起了一场急风暴雨般的渠道革命。
    2 封安生发动渠道革命
乐华渠道革命的核心是全面推行“代理制”。爲了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了调整，做好必要调整後，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处，同时乐华对其选定的代理商提出了严格要求：“现款拿货”。从理论上分析，全面推行代理制後，厂家集中精力搞研发、品牌，代理商做渠道、分销、售後服务，因爲现款现货，厂家提高了现金流转速度，还能够节省一大笔自营渠道的运营支出；可谓益处多多。
然而是否有经销商愿意加盟呢？对代理商来说，他们没有帐期、没有了厂家的终端和市场支援，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决於企业的品牌和实力。而作爲二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。
从公开资料上看，乐华也估计到了这种情况。乐华在调整渠道前预想，可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售後服务人员。
乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因爲不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，因此其销售额直线下降。乐华彩电大量裁撤其售後服务人员，致使正常的售後服务不能提供，以广州爲例，最多的时候，广州消费者协会一周就能接到消费者40多个对乐华彩电的投诉。
销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售後服务问题则直接打击了消费者和零售商对乐华彩电的信心。2002年11月，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心，北京国美率先对乐华撤柜，至此，乐华彩电无力回天。从5月到11月，半年内乐华彩电就轰然坍塌。
3 渠道困境引发行业转型
乐华遭遇的渠道困境，在家电行业内普遍存在。
随着家电企业间不间断的价格战、强势家电连锁终端形成(国美2002年零售额高达103亿元,位居中国连锁零售商销售额排行榜第4位)，在厂家互相倾轧、强势终端挤压下（国内大卖场的收费高达几十项，并经常出现终端强压厂家降价的事件），家电行业的利润越来越低。
海尔、TCL等家电企业，是国内最早建设自营检点渠道的厂家，最多的时候海尔拥有20，000多名销售分公司员工，TCL则多达7，000多人。尽管现在想来可笑，但中国家电行业的领导企业，确实是依靠“人海战术”、“农村包围城市”等战略战胜了跨国公司。但这些企业一样遭遇到了乐华面临的问题，据称TCL一度仅渠道人员工资，每年就要付出12亿元现金。爲此，海尔、TCL率先2001年前後进行了渠道 身，不同於乐华彩电的渠道革命，它们采取的措施更加稳健，也没有引起太大的震动。
另一方面，以长虹爲代表的企业，以前主要靠批发成长起来的企业，也面临着渠道难题。因爲没有自营渠道，长虹在和代理商的合作中，处於不利地位，还经常要忍受连锁终端的“欺压”。爲此长虹曾一怒之下，发誓要自建连锁专卖店，但结果并不乐观。
跨国家电公司过得也不轻松，2003年年初以来，衆多跨国公司争相和海尔、TCL 等拥有强势自营渠道的企业联手，飞利浦与TCL渠道合作、三洋结盟海尔，惠而浦高层则正在讨论进行渠道改革，计划把原来的分公司承包，变成自负盈亏独立的经济实体，从而激发渠道活力；另一个全球家电巨头伊莱克斯也正在考虑对其空调进行渠道剥离。
综合各方面资讯，家电行业已经站到了营销转型的门槛上，尽管前路漫漫，又有乐华彩电的不成经历，但家电器已别无选择，要硬着头皮走下去了。只是它们会更加慎重。
在费用和连锁终端的压力下，以家电行业爲代表进行的渠道变革，在中国市场竞争日趋激烈、各行业利润普遍下降的今天，还将在各行业蔓延，这种新的趋势，将爲更多具备实力、更加专业的代理商提供成长机会，只是在将来，这些代理商必须承担更多工作和风险，需要更多的资本和技能。

        速度成爲决胜因素──宝洁润妍上市夭折

宝洁公司的营销能力早已被营销界所公认，作爲一个明证，在全世界范围内，宝洁公司培养的品牌经理和通用电气培养的CEO一样，拥有最好的美誉度。但2002年，宝洁在中国市场却打了败仗，宝洁推出的第一个针对中国市场的品牌──润妍洗发水一败涂地，不得不黯然退市，而此时润妍上市还只有1年半的时间。
1 三年调研，宝洁推出润妍
润妍洗发水的推出，是爲了应对奥妮等竞争对手持续不断对宝洁发动的“植物”、“黑头发”等概念进攻。
“植物一派”的开山祖师是重庆奥妮，早在1995年，重庆奥妮洗就开始推广奥妮皂角洗发浸膏，植物代表的天然无副作用特性，迎合了消费者追求健康的心理需要，再加之奥妮的广告创意不俗，奥妮皂角很快占据了部分市场；1996年，重庆奥妮隆重推出奥妮首乌洗发露，在洗发水市场刮起了一股黑色旋风，当年市场占有率上升到7％；1997年，随着“百年润发”的推出，奥妮的销售额达到了最高点，奥妮1997年的市场占有率提升至12.5%，仅次於飘柔，位居第二位。重庆奥妮的迅速崛起，引起了宝洁的警惕。
在奥妮等竞争对手发动的“植物”、“黑发”等中国概念的进攻下，宝洁旗下産品被竞争对手重新定位，贴上了“化学制品”、“非黑头发专用産品”标签。因爲这些概念根植於消费者的潜意识中，因此宝洁无法还击。爲了改变被动的局面，宝洁从1997年调整了其産品战略，决定爲旗下産品中引入黑发和植物概念品牌。
在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新産品。从消费者到竞争对手，从名称到包装，宝洁处处把关试。在润妍2000年面世以前，宝洁进行了长达3年的市场调查和概念测试。
宝洁在润妍研发上所投入的资金我们不得而知，但是其在人力和时间上的投入，确实保持着一丝不苟、不慌不忙的沈稳作风。润妍品牌孕育过程中有几个时间惹人瞩目：
按照惯例，宝洁爲润妍建立了一个品牌小组，设品牌经理1人，助理经理2人，秘书1人，负责润妍品牌的长期投资、全面工作的协调；
包括润妍品牌经理在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地，选择符合条件的目标消费者，和他们一起生活48小时，进行“蛔虫”式调查；
1999年9月润妍産品测试阶段，宝洁再次反省了对産品定位、品牌概念、産品包装、广告创意等的认识，对原有的计划进行了部分修正；
2000年润妍问世後，宝洁还啓动了两个令人印象深刻的公关活动：赞助《花样年华》和“周庄媒体记者东方美发秀”；
爲了更好地推广、针对18～35岁的女性，宝洁专门建设网站进行网上和网下推广营销活动，成立了润妍俱乐部，这曾被认爲是成功的推广案例。在“润妍”网站，提供了从问卷询查、电视广告回顾、动画到美发科普等系列推广。润妍先後推出了6个品种。
对於对润妍营销过程的繁琐，润妍品牌经历形容到：“好像孕育了一个婴儿，即将降生。”但宝洁并没有足够耐心，以等待这个婴儿慢慢成长。
    2 宝洁润妍市场不振，黯然退市
润妍面世两年後，同是2000年面世的夏士莲黑芝麻洗发水已成功填补了奥妮首乌留下的市场空白，而宝洁却已经对表现不佳的润妍丧失了信心，2001年5月收购了同样以植物配方爲概念的“伊卡璐”，於是宝洁推出的第一个本土品牌只能接受夭折命运。
资料显示，宝洁润妍産品在过去两年间的销售额大约在1亿左右，广告费用约占10％。两年中，润妍虽获得一些消费者认知，但其最高市场占有率从未超过3％──这个数位，还不过是飘柔市场份额的1／10。
在润妍上市半年後，一份对北京、上海、广州和成都女性居民的调查也显示，在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌中，夏士莲黑芝麻排在第6位，而润妍则榜上无名；另一份调查则表明，看过夏士莲黑亮去屑洗发水的消费者中有接近24％愿意去买或者尝试；而看过润妍广告的消费者中，愿意尝试或购买的还不到2％。
润妍的失败和很多因素有关。润妍采用的是和主流産品不同的剂型，需要经过洗发和润发两个步骤，这种産品在上世纪80年代曾是主流，但现在已经被2合1産品惯坏了的消费者，并不喜欢把洗头时间拖长一倍；试图去改变消费者的消费习惯，无疑润妍犯下的一个严重错误；
润妍把目标消费群体定位在城市白领女性，但在这个群体中，现在更流行染发，对黑头发并不感冒；而针对该人群的高价格，又不能被黑头发真正的目标消费群体所接受；
润妍还沿袭了飘柔等强势品牌的价格体系，在这种价格体系下，经销商没有多少利润，又出於销售额的考虑，不能不做，但新品牌润妍的价格政策，则无疑会导致经销商对其采取抵制态度；
润妍的概念推广比起夏士莲黑芝麻洗发水来，显得笨拙有馀、锐利不足。对於黑发概念，夏士莲通过强调自己的黑芝麻成分，让消费者由産品原料对産品功能産生联想，从而事半功倍，大大降低了概念传播难度；而润妍在传播时，似乎并不着重强调其首乌成分。
3 速度成爲决胜要素
润妍在营销上的失误或许还能找到很多，但宝洁所犯的最严重的错误是──它的效率太低了，它的反应速度实在太慢了。
1998年，“植物一派”、“黑头发，中国货”的开拓者重庆奥妮，和奥美合作後，投入巨资推广当时表现不佳的奥妮皂角，因爲广告投入过大，而促销效果远不如预期，致使重庆奥妮现金流紧张，被迫停止广告投放，当年重庆奥妮市场份额急剧缩水。曾被奥妮牢牢占据的“植物”、“黑头发”概念市场，此时出现了空白。
面对奥妮败退、市场出现暂态空白的大好时机，比起降低风险的严格求证来说，更重要的是用尽快的速度推出産品，以填补市场空白，但重视流程、作业严谨的宝洁却把3年宝贵的时间浪费在市场论证和研究上。试想，宝洁如果能在奥妮败退的一年内推出黑发概念産品，市场那 会有夏士莲的生存空间？
在中国市场竞争日益激烈的今天，我们必须把更多的目光放在竞争对手，放在分析市场上。宝洁润妍的悲剧，在很多在中国市场上厮杀的跨国公司身上，屡屡上演。
在手机已经完全成爲时尚産品的今天，索尼爱立信2002年推出的新机型数量却很少；其推出换代概念産品的速度也严重滞後。以拍照手机爲例，在一些国内二线手机厂商都已经推出了该类産品地情况下，索尼爱立信的T800上市日期却一推再推。2002年中国市场上，波导、TCL、厦新等本土手机品牌迅速崛起，然而曾三分天下的手机巨头爱立信，市场份额却从2001年的11％，直线下降至2％。
中国的市场和西方市场有多少相似性呢？今天的中国市场又与两年前的中国市场有多少相似性？实际情况是，中国的市场正在急速膨胀，中国的市场每天都在发生变化；和西方静止稳定的市场不同，中国市场只需要两三年就会发生巨大的变化。也正因爲这样，笔者坚信：在中国市场上，企业必须把速度和机动性看作最需要提高的力量。
面对10倍速变化的市场，应该用更快的速度去适应变化。润妍洗发水的夭折、爱立信手机的溃败，正是对这些恐龙企业低下效率的惩罚。
营销走进整合时代──第五季广告轰炸受挫
今天的中国市场和３年前的中国市场有什麽样的差异？这种差异到底有多大？要认识这一点，无疑非常困难。笔者认爲，要认识这种差异，必须从中国市场上最近发生的营销案例上去寻找答案。换言之，如果我们直到现在中国市场上，市场营销具有什麽样的特性，那麽市场的特点也就清晰了。
根据铂策划过去两年 对中国市场大量营销案例的研究，笔者确信，今天的中国市场已经进入了整合营销时代。如果过去能依靠普天盖地的广告轰炸、能够依靠雄厚的资金投入获取营销胜利，而今天的营销，则除了实力因素，还必须在渠道网路、産品研发、营销策划等方面均具备强大实力。
2002年海王生物和健力宝“第五季”的遭遇，无疑能够清晰的反映出上述中国市场对於营销的要求。
资本运作高手张海在入主健力宝之初，就利用媒体大肆宣传，号要用10亿元爲健力宝打造一个具有“神秘配方”的全新饮料品牌。巨额推广费 + 神秘配方，这个新産品着实吊足媒体的胃口。
2002年6月世界杯开战，新品牌“第五季”终於揭开了神秘的面纱，爲了推广第五季，健力宝聘请某4A广告公司策划了上市方案；还以3100万元天价获得了中央电视台世界杯足球赛“赛事直播独家特约播出”权。伴随着“第五季”的巨额广告轰炸，很短时间内，第五季的广告语“现在流行第五季”就广爲人知。
张海给第五季投入的巨额推广费用、制造的媒体话题和高密度的电视广告轰炸等，无不显示新産品已经有了一个美好的开局。然而遗憾的是，良好的开局并没有给第五季带来预期的销售效果。

1 上市策划，第五季犯下常识错误
也许凯地系实力太过雄厚，也许是目标太过远大，第五季在市场啓动之初，就一股脑儿推出第五季的衆多延伸産品， 包括6大系列、15种口味、5种包装、21个规格、30多个品种，産品类别横跨茶饮料、碳酸饮料、果汁、纯净水四大类，可谓一问世就是子孙满堂。
传统的快速消费品（特别是饮料）在上市之初，一般均采用先推广单一类别産品，待该类産品拥有良好销量後，才会考虑进行品牌延伸。这种策略的背後，蕴涵着颠扑不破的道理，那就是必须把上市时期的有限资源，集中在少数産品上，只有集中优势兵力，才能重点突破。除此之外，新品上市选择重点産品推广，还可以降低渠道库存、加快现金流转速度。
也正因爲这样，对於快速消费品来说，在産品导入期就开始品牌延伸，同时推广多类别、多规格，几乎是不会有成功的可能的。尽管凯地系实力雄厚，但是“第五季”的推广也不能打破这个定律。
第五季一共包括维C可乐、热带水果宾治、鲜橙汁饮品、冰红茶、饮用纯净水、霜淇淋维C汽水等6大系列的30多种饮料，这麽多産品一股脑儿推向市场，虽然能有效地利用“第五季”这个品牌，但也同时削弱了单品的战斗力，对於消费者品牌认知、建立品牌核心价值等均十分不利。
更严重的是，因爲同时推广的産品种类、规格太多，因爲无法判断哪种産品更容易销售，厂家、渠道都只能平均分布资源，从而导致推广重点不明，进而形成巨额库存，降低现金流转速度。另外对於厂家来说，由於産品规格、品类过多，在组织生産和销售管理上存在不小的困难。
据说张海爲第五季设定的目标是：一年内饮用水的市场份额要列两强，茶和果汁要进入三甲，碳酸饮料则瞄准第四名。将近一年过去，实际情况是，这些目标没有一个能够实现。健力宝称第五季已完成的7亿元销售额，姑且不论资料真僞，以饮料市场的特性来看，即使实现这个销售额，第五季能否获得利润，也令人怀疑。
    2 广告轰炸遭遇终端时代
继3100万元的世界杯广告轰炸打响知名度後，第五季又在央视黄金时间推出“没料就不要装酷”的《耍酷篇》，直指茶饮料的领导品牌康师傅。年底，张海更是大手笔地斥资千万元请出日本歌坛最具人气的流行教主滨崎步，正式签约成爲第五季2003年形象代言人。
然而，在没有强力渠道、不能保证对终端的覆盖和控制的情况下，就草率进行广告轰炸，广告轰炸能够发挥效力吗？
今天，快速消费品场已进入终端时代，货架已成爲最宝贵的商业资源，柜台争夺战愈演愈烈，衆多企业都在考虑如何使自己的産品在终端争取更大、更好的陈列位置。只有有效控制终端，才能産生销量，也正因爲这样，娃哈哈在几乎没有广告投放的情况下，悄无声息地占据农村市场，成爲饮料巨头。而健力宝则相反，对産品在零售店的终端包装漠不关心，却毫不吝惜地进行广告轰炸。
业内人士指出，健力宝多年来沿袭代销制，对於快速消费品非常重要的分销管理和终端控制，健力宝几乎无能爲力；健力宝的衰落正与此直接相关。第五季啓动之初，张海可能也意识到了这个问题，爲改善健力宝在各地代表处对终端的控制力，从2002年5月15日开始，健力宝给全国120个业务代表处配发500台送货车，爲销售终端配置的5万台冰箱。爲了鼓励经销商们的热情，健力宝甚至在订货会现场准备了别克商务轿车和宾士轿车作爲抽奖的奖品。
然而一个强大的渠道绝不是一两年就能建成的。通路最强的康师傅爲了建设强力渠道，历时多年对渠道的投资接近4千万美元；而中国饮料市场新霸主娃哈哈，爲了推行联销体，也花了将近三年时间。而要让健力宝派往各大区的销售经理们在短短几个月补足健力宝的软肋，实在勉爲其难。
渠道、终端建设不力，片面强调广告轰炸，第五季爲自己的草率种下了苦果──这个耗费数千万元推广的新品牌，尽管广告语路人皆知，但除了张海老家河南等少数几个省，在大部分地区第五季连走上货架的机会都没有，这让第五季痛失2002年盛夏销售良机；甚至直至今日，在华东等地的超市、零售店的货架上仍难以看到“第五季”的身影。
3 营销进入整合时代
与健力宝的情况类似，曾位居中国内地上市公司排行第一位的海王生物同样是广告轰炸的迷信者。2000年底，海王生物成功从股市募得近15亿元现金之多。现金在握後，海王开始了自己的“品牌工程”。
2001年海王金樽、海王银杏叶、海王银得菲等産品的广告在央视狂轰滥炸的情景，直到今天还令人难以忘怀。伴随着广告的巨额投入，在保健品市场上名不见经传的海王生物知名度迅速提升。
然而海王2001年投入的两亿元广告费，并未获得理想效果。2001年海王实际利润额只有预期利润额的50%不到。相比2001年，海王生物2002年中报显示，海王生物的效益继续大幅下滑。海王的问题同样出在营销上。
以保健品企业的标准来看，海王生物的策划能力严重不足；其旗下的保健品几乎无一例外，在産品策划阶段就存在严重缺陷，普遍存在産品选择不当、缺乏核心概念及无防守壁垒等问题；与健力宝类似，海王生物同样缺乏强力渠道，不能有效控制终端，同样迷信广告轰炸的魔力；和第五季一样，海王生物的营销不太成功。
健力宝、海王生物等资本运作型企业的遭遇无疑可以证明，今天的中国市场，已经走出了单纯广告轰炸就能创造营销奇迹的年代；现在的企业只有综合考虑産品、价格、策划、渠道、促销等因素，只有补足短板、走出广告轰炸迷信，才能应对日益激烈的市场竞争。

        转型期的新型营销法则──锐利营销

1 营销需要新思路
在一个个实力企业频频遭遇失败的今天，中国市场到底怎麽了？真的如同新闻中所说的那样──中国经济过剩了吗？
在铂策划看来，不，中国的经济每年都在以近8％的速度上升，并且还将快速增长下去。在这样的背景下，所谓的过剩经济，不过是企业缺乏创新能力，进行低水平同质化竞争的表现──虽然普通的彩电利润很低，但是“健康”电视却能售出高价；虽然抗生素片、注射液滞销，但一些厂家开发的抗生素泡腾片却有很好的销量；暖水瓶卖不动了，是因爲更多人买了饮水机。
中国市场中仍然存在大量的机会。只是这些机会比以前更隐蔽、更难捕捉，需要更大的决心和更高超的技巧。
中国市场在迅速变化，而衆多厂家面对急速变化的市场，却缺乏对变化的认识和应对策略，依旧沿袭旧模式、旧套路，仍在进行广告轰炸，仍在用习惯的节奏面对迅速变化的市场，这就是我们遭遇营销困境的原因。
现在，我们需要新思路──适合中国国情的、有中国特色的全新营销理论。它不能是不好不坏、不偏不倚的“科学”，而必须是观点鲜明、针对目前市场状况、能解决目前市场困境的营销理论──这种新的理论，铂策划称之爲锐利营销。
2 考量我们生存的市场环境
在决定锐利营销诞生的所有原因中，最重要的就是我们中国企业和中国企业生存的环境，和西方、和其他国家和地区的企业和市场环境截然不同，那就是：
a.绝大多数中国企业还处於发展的初级阶段，在世界上，中国企业的规模、实力仍然非常有限；中国企业经过近20年的发展，但底子薄、实力弱仍然是我们的基本情况；
b.中国的市场进程虽然很快，但目前市场化程度仍然不够、存在资讯流通不畅、竞争机会不平等等现象；绝大多数中国企业，主要依靠经验来营销；另一方面，在中国市场上，存在着信用不佳、竞争手段不规则等现象；
c.中国地域广阔、发展水平的差异性极大；最发到的上海人均GDP是西藏的10多倍；在最发达的上海，终端已经高度连锁，而在中西部地区，连锁零售业态还刚刚起步；
d.从整体上看，政府政策变动对企业的影响力远大於西方，而且这种变动相对频繁；
e.中国企业有了很大的发展在管理、研发等诸多方面仍存在着很多缺陷和不足。以医药行业爲例，这个规模达到千亿元的市场，多年来，却几乎没有一个具有自主知识産权的创新药品问世；

除了上述中国市场的基本状况之外，中国市场最近几年正在发生着急速的变化：
A.産品同质化日益严重，竞争越来越激烈；企业的营销风险大大上升，而由於绝中国多数企业都实力不够强，一次错误的营销攻势，往往会导致企业破産；这个时候营销需要更多的技巧；
B.此前中国企业摸索出来的比较原始的营销模式和方法，逐渐失效（比如保健品行业广告轰炸已经丧失了以前的作用）各个行业的营销均需要转型，需要探索出成本更低、更适用於目前中国市场状况的营销理论；
C.各行业的门槛都越来越高，中小企业生存困难，只有少数大型、超大型企业有丰厚利润；多数企业微观经济状况不佳，而这主要是因爲简单的同质化竞争；
D.虽然竞争日趋激烈，但总体上中国市场的竞争程度仍然比较低，市场上仍然有大量的机会。铂策划相信这些机会能够通过差异化、通过概念研发、通过更有技巧的营销，从而以比较低的成本、比较快的速度，更好的满足消费者的需要，改善中国企业的微观经济状况；
中国市场不同於西方的基本状况，正在发生的营销转型等，共同决定了我们需要一种适合中国国情的、适合目前市场转型需要的新理论。
    3 回归中国本土企业成功精神
既然中国市场的特性决定，我们需要有中国特色的营销理论，那麽锐利营销诞生的目的是什麽？它从哪里来？它有什麽原则？它的框架体系又是怎样的呢？它对於中国企业有什麽样的意义呢？
a 锐利营销诞生的目的
如果我们打个比方，锐利营销就是营销学中的“邓小平理论”，是战争理论中间的“超限战”。它的理论体系可能不够完美，但它诞生的目的，不是爲了创造完美理论，而是爲了指导中国企业的市场实践。
b 锐利营销从哪里来？
锐利营销是中国改革开放20年市场实践、当前中国市场营销转型现状和西方先进理论相结合的産物。锐利营销的来源主要由两个方面：
西方先进的营销理论
西方国家近百年来的营销实践，提出了丰富的理论源泉。包括科学广告、独特销售主张、品牌形象说、营销管理体系、定位法、整合营销传播等。这些针对不同时期营销环境提出的学说，是锐利营销的重要理论源泉。

中国改革开放20年来的营销实践

锐利营销汲取了西方先进理论的营养，但更多的是从中国本土成功案例中提取的精华。联想、海尔、长虹；三株、红桃K、脑白金；大宝、索芙特、可采┅┅在一串串成功的本土品牌背後，都有着共同的精神──立足本土、坚持创新。
一方面，铂策划分析研究了中国20年来大量成功的营销案例，并找到这些成功企业、成功産品背後蕴藏的共同法则，这些共同法则就是锐利营销的战略指导思想；
另一方面，铂策划追踪研究目前中国正在发生的营销转型，分析最近发生的营销成功和失败的案例，根据这些研究结果提出目前营销转型的完整解决方案。
c 锐利营销的战略指导思想
20年来中国本土企业创造了无数营销奇迹，指引它们成功的“统一精神”，就是锐利营销的战略指导思想。
爲了找到中国20年来成功企业的“统一精神”，我们研究了中国市场化进程２０年来大量的成功企业、成功案例；我们跟踪研究了最近几年，本土企业获得成功的衆多品牌。所有这些工作导致了锐利营销战略指导原则的诞生：
聚焦原则
创新和差异化原则
充分资讯原则
低成本扩张原则
整合资源原则
下面分别对这些原则加以简述：
a.聚焦原则
我们不妨以医药保健品企业爲例，史玉柱依靠脑白金再度崛起；东盛集团主要销量来自白加黑；盘龙云海的销量主要来自排毒养顔胶囊。正因爲重点突出，在医药保健品行业，本土企业占据优势。
而化妆品行业却由跨国公司主导，造成这种状况的主要原因是，很多化妆品公司在刚起步的时候就生産销售很多産品，资源分散，自然拼不过资金雄厚的跨国公司。有趣的是，少数几个成功的本土化妆品，如大宝、索芙特、小护士等全部是依靠单一産品迅速作大的。
这是一个很重要的原则，绝大多数的中国企业在啓步阶段，应该把有限的资源放在少数优势行业、少数地区、少数産品上去，只有集中优势兵力，才能有所突破；
b.创新和差异化原则
考察大量中国的本土成功企业，我们发现，这些企业均在营销的某一方面，做出了创新。
三株集团能够创造神话，是因爲三株最先发现农村市场的价值，并创新了一种全新营销模式；康复来能够超过金日、万基，是因爲它最先去掌握终端；白加黑卖得好，是因爲它创造性地提出“白天吃白片不瞌睡，夜 吃黑片睡得香”。在化妆品行业，三露能够突出重围，是因爲它最先对单品“广告轰炸”┅┅
通过对营销某一环节的创新，进行差异化运作，是锐利营销的第二法则。
c.充分资讯原则
我们应该把资源聚焦到那些産品？应该怎样去创新？这些都需要大量的充分的真实资讯，只有做到资讯充分、真实，我们的才能最大程度的避免错误。
爲什麽4A不能爲中国的企业做出成功案例，主要的原因就是4A不了解中国市场；我服务过的一个企业，销量滑坡是因爲管理层不知道産品质量出现了问题；某企业要害部门，人员频繁变动，原因是高层不能听取员工意见┅┅
在资讯时代，资讯是最爲珍贵的财富。要想“百战不殆”，就必须“知己知彼”。充分资讯，是锐利营销的第三条指导思想。
d.低成本快速扩张原则
宝洁在洗发水上的天文数字的广告费、衆多的姊妹品牌，对本土洗发水産品形成了高壁垒。可是舒蕾却通过低成本的终端人员促销，抢走了大量宝洁的消费者。
史玉柱在巨人陷入破産境地的时候，仅靠50万元就完成了再次崛起。可是当他崛起後，投入大量资金运作黄金搭档，後者的业绩却与脑白金相去甚远。不是花钱大方，就能做好産品，我们应该知道，营销的本来目的就是“以最低成本，实现收益最大化”。
低成本扩张，是爲锐利营销第四法则。
e.整合资源原则
很多本土企业，营销“短视”非常严重，很少长期、整体的思考産品的运作。
海尔集团20年来，不断改善産品品质、提高售後服务质量等，与此同时，海尔从不忘记和消费者沟通，多年来，海尔主动制造新闻、主动和媒体合作发布新闻，所有这些工作都体现着整合营销的精髓，最终海尔成长爲全球十大家电集团之一。
海尔的成功，提示我们：应该把産品的品牌、质量、服务、销售、传播等融合爲一个整体，用一个声音、一个形象和消费者沟通，并且持之以 。只有这样，才能让您的産品畅销不衰，让企业获得持久生命力。
D 锐利营销的理论体系
锐利营销依据菲利普 科特勒先生的《营销管理》的体系构建，从産品、价格、渠道、促销、整合等五个方面，全面阐述目前转型期市场的有效解决方案。