我国企业缺少有分量的品牌，有人把这归於産品的科技含量底，但是这个理由解释不了爲什麽速食面是台湾的企业一统天下，洗发水和饼乾是外资独占鳌头，这些日用品难道也是高科技含量吗？其实，没有强大品牌的原因很简单，就是“没有”市场营销。市场营销不仅仅是花钱做广告或者什麽産品时髦卖什麽那麽简单的事，在多数産品相对过剩的今天，营销尤其重要。真正懂得市场营销的人应该明白：市场营销需要首先思考以下问题。

       品牌的无奈
       有效覆盖的局限

1)对品牌的利用有两种不同的做法，其一是一个品牌专注於某一种産品，如宝洁公司的“佳洁士”（ＣＲＥＳＴ）品牌专注於口腔清洁；其二是一个品牌覆盖多种産品，代表是联合利华，其旗下的力士（ＬＵＸ）被用於香皂，沐浴露，洗发水等多种産品（联合利华也有专注於单一産品的品牌，如奥妙洗衣粉）。当然，还有一个中间做法，就是母子品牌，大品牌下有小品牌，也可以把这种中间做法依具体情况分别归入前两类。我国企业大多采用第二种办法──单品牌策略。
但是，单一品牌有效覆盖的産品一般不超过4个，这不是一个绝对的数位，却是常常有效的。我把这称爲品牌的局限。
以海尔（ＨＡＩＥＲ）爲例，其家电産品包含范围极广，但能和海尔这一中国第一家电品牌相称的産品，只有冰箱（冰柜）、洗衣机、空调，或许还有电热水器，也就4种産品（全部是白色家电）能分别进入该类産品的第一阵营。其他衆多産品无论是电视、影碟机这类黑色家电；微波炉，洗碗机这类厨房家电；电熨斗，吸尘器这类家居电器；还是手机，电脑这类电子设备都不具备什麽优势。在这其中，是隐藏危机还是暗藏机遇亦或二者兼而有之，则惟有海尔自知。
单一品牌并非一定不好，从国际经验来看，许多行业包括家电行业是最适合单一品牌的，只是在我们把衆多産品放在一个品牌下时，不要对所有産品都抱有过高期望。同时应该认识到没有竞争力的産品往往会成爲企业的负担，爲此，企业在进入新领域时，一定要反复考虑自身的优劣势，三思而後行，因爲那种在短缺经济时，只要生産就能盈利，企业可以边走边唱的时代已经一去不复返了。
一个品牌可以有效覆盖多少産品，是由企业的经营管理水平和品牌覆盖市场的复杂度决定的。我国企业的管理水平不是很高，这是公认的，而管理能力不是短时间可以提高的，同时，由於我国地域广阔，城乡以及各地方的生活习惯差异很大，对品牌的理解和要求各不相同，造成的结果就是一个品牌不能有效覆盖4种以上的産品。
         2）品牌档次的局限
索尼与松下的对比 在我的印象中索尼（ＳＯＮＹ）的産品是比松下（ＰＡＮＡＳＯＮＩＣ）要高档一些，也就是说，如果索尼29寸纯平彩电的价格略高於松下我是可以接受的。有什麽证据可以证明索尼的産品比松下要高档？没有，只是一种印象，而消费者选择産品是不需要证据的。爲什麽会有这种印象？原因在於索尼几乎不卖中底档的産品，它只卖高端産品，而松下却有不少中底端産品（和资企业生産）。在经济高涨时，松下或许会有更多的机会，但当“冬天”来临时，中低档用户会因爲松下的昂贵而另做打算，中高档用户则会更倾向於“真正的”高档品牌索尼，松下模糊的産品档次可能反而会阻碍消费者的选择。两家公司的业绩对比或许可以说明何种品牌策略更佳。（叁见表1）
丰田的凌志汽车 当丰田（ＴＯＹＯＴＡ）公司推出其高档汽车凌志（ＬＥＸＵＳ）时，没有按照公司惯例在汽车前部用丰田的标志，汽车後部用具体品牌的名称（比如丰田皇冠ＣＲＯＷＮ），而是在汽车的前後部都用的是凌志的标志。因爲丰田在欧美国家只是中低档汽车的概念，以经济实惠而蠃得消费者的认同，所以，当它推出高档汽车凌志的时候，有必要在汽车上去掉丰田的标志，即使人们知道凌志还是丰田公司的産品。事实上，如果不从品牌档次局限的角度分析，根本无法理解这种汽车标志的“小小变化”。
每一个品牌都被一只无形的手局限於其应有的档次内，只是由於企业扩张的本性，使得品牌往往会千方百计地超出这种局限，但正如索尼和松下的例子告诉我们的一样，这种越界行动并不被市场所认可，优秀的企业──如丰田──会认真地遵守这种规律，但跨越另一种边界──国界。或许，这就是跨国企业的由来。

             品牌风格的无奈

有些産品具有明确的性能指标，如电脑的ＣＰＵ速度，硬碟容量，但更多的消费産品没有性能指标──如西服，或者指标不爲消费者所熟悉──如钢笔，这时，人们往往用拟人化的思路来理解冷冰冰的産品，由此，不同的品牌就在人们心中具有了不同的个性或者说风格。然後，人们以其自己对産品风格的理解来指导选购，没有风格的産品因此被排除在外。同时，由於很少有人只喜欢单一或者特别指定的风格，这样，在选购産品的时候，会各种风格都看一看，各种具有鲜明特色的産品将具有同等的机会。宜家（ＩＫＥＡ）准确地把握了这种大衆心理，建立了单一风格的家具用品连锁店，并大获成功。不从品牌风格的角度很难理解：宜家这种简单到极点朴素到极致的産品爲什麽会取得成功？我们可以看到各种各样的服装品牌也要走这条路。
但单一的风格毕竟不能满足所有的消费需求──消费者是“喜新厌旧”的，爲此有些企业就在同一品牌下推出不同风格的産品，这是大错特错的，一个品牌只能有一种风格，这就是品牌风格的局限。折中的办法是推出不同的品牌。
品牌爲什麽会出现这些问题？归根结底是由於消费者拒绝复杂，接受简单。如果品牌有太多的内容，太多的産品，太多的风格，那麽消费者就会迷惑──该品牌到底是什麽？在资讯爆炸的时代，人们会对如何处理扑面而来的过多资讯而苦恼，此时，简单明了的品牌最爲人们所喜爱。

            産品线的无奈

一个企业在一个産品线上可以有多种品牌，五粮液集团在白酒市场上就有许多品牌，多到让人数不过来。但是通过大量的观察，我发现国内的情况是企业在某一産品线上的适宜品牌数不多於四个，我把这称爲産品线的无奈。
比如，我国最大的卷烟企业红塔集团（玉溪卷烟厂）有多种卷烟，但一般人能叫出名子或了解的只有四种：玉溪、红塔山、阿诗玛、红梅。其他品牌如宝石、玉人、新兴、紫云就不被衆人所熟知。想一下，爲什麽可口可乐与百事可乐饮料机都是有五个饮料口而不是八个，它们原本有更多的産品可以从这个渠道销售。
産品线的无奈出现的原因与品牌的无奈出现的原因类似，但多了两条：其一，消费者趋同对市场细分的不接受。意思是消费者之间的差异不大，或者是具有某种特殊偏好的消费者不够多，不够支撑一个品牌。当然，也有可能是企业市场细分做的不够好，定位不准，看起来就像是消费者趋同一样。对比一下，在很多企业还是以消费能力，高中低档来进行市场细分时，诺基亚（ＮＯＫＩＡ）已经用“科技以人爲本”来同其他企业进行区别，把高中低端消费市场一举拿下。
其二，过多品牌拉高了消费者的选择成本，并有可能导致品牌自身的模糊。想象一下站在超市货架前购物时选择的苦恼就很容易明白这一点。宾士汽车原先分爲五个档次，从低到高依次是：Ａ、Ｃ、Ｅ、Ｓ、ＳＥＬ。如果把五个档次看作宾士大品牌下的五个小品牌（母子品牌的例子），那麽现在已经简化爲四个档次：Ａ、Ｃ、Ｅ、Ｓ。这样就明确了各个档次（品牌）的定位，消除了邻近档次（品牌）间干扰造成的模糊，方便了消费者的选择。
当然，也有企业因爲竞争的需要反其道而行。美国一个生産麦片的企业就是这样，该公司本身已在麦片市场上占有了很大的份额，有多种知名品牌，但是每当竞争对手推出一种新品牌的麦片时，它就推出几种和竞争对手的麦片相似的麦片品牌，价格分别低於、约等於和高於竞争对手的産品，目的是占领超市货架，减少消费者选择竞争对手産品的可能性，最终把竞争对手的麦片赶出超市的货架。国内也有类似的例子，如啤酒行业。外地某品牌啤酒一旦进入了由本地企业控制的市场，本地啤酒企业就会推出和该品牌口感相似的産品，无论它本身已有多少种啤酒産品，爲的就是利用渠道优势把外地品牌赶出市场，决不能让它站稳脚跟，哪怕它自己以後也放弃该种産品。

             不确定性的无奈

市场营销面向消费者，面向未来的两大特徵使其充满了不确定性，我把这称爲市场营销中的不确定性。
以下是摘自摩托罗拉网站2000年的一篇新闻稿：“在过去的三年 ，摩托罗拉针对消费者的需求，进行了跨越35个国家的全球性市场调研，对移动通信消费者进行了市场细分，把消费群体基本上分爲四大类：即科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型，爲此，摩托罗拉的市场策略也从原先的技术主导型转变爲市场主导型，即在追求産品功能完善、技术超越的同时，全面了解消费者的需求和喜好，爲消费者量身定做移动通信産品。摩托罗拉是第一个按照消费者的需求来定位移动通信産品的国 际 性 公 司， 爲 此 相应推出了ＡＣＣＯＭＰＬＩ ＴＭ 、ＴＩＭＥＰＯＲＴ ＴＭ 、Ｖ ＴＭ 捓亠? 鼟秽MＴＡＬＫＡＢＯＵＴ ＴＭ （“心语ＴＭ”）四大目标品牌。目前这四大目标品牌都已经拥有了各自的代表性移动通信産品。”
ＡＣＣＯＭＰＬＩ的中文名爲“天拓”，代表机型是Ａ6188及Ａ6288；ＴＩＭＥＰＯＲＴ的中文名爲“时梭”，代表机型是Ｐ7689；ＴＡＬＫＡＢＯＵＴ的中文名爲“心语”，代表机型是Ｔ2188，最新産品是Ｔ191；定位於形象追求型的“Ｖ ”系列较爲人们熟悉，代表机型是Ｖ998，最新産品是Ｖ70。但没过多久，这一苦心规划就被打破，先是有了不在四大目标品牌中的Ｌ2000（三频手机），现在又有了Ｅ360（彩屏手机），样子及功能与Ａ6188、Ａ6288相似本应是“天拓”系列最新産品的一款机型乾脆被命名爲388（本应是天拓Ａ6388）。至此，摩托罗拉爲市场转型而精心准备的四大目标品牌渐行渐远。
市场营销大师宝洁公司也有失败的时候，她在推出润妍捓? 屣 覓窍~发水时遇到了意想不到的困难，不得不悄悄撤下宣传。宝洁在中国市场已有定位各不相同的四个洗发水品牌：海菲丝（Ｈｅａｄ＆Ｓｈｏｕｌｄｅｒｓ）、飘柔（ＲＥＪＯＩＣＥ）、潘婷（ＰＡＮＴＥＮＥ）、沙宣（ＶＳ）。事实上，宝洁在此之前，已有“失败”的例子，其“速易洁”纸质拖把已悄悄从其中文网站上撤出。
市场营销是要面向消费者的，而消费者的真实需要是隐藏在其内心深处，甚至用语言难以表达，即使最深入、最广泛、最权威的市场调查也有可能失真；市场营销是面向未来的，而未来总是与历史那麽的不同，总是包含我们未知的因素；这样，即使强大如宝洁，精细如摩托罗拉也难免会失误，这就是不确定性。这种不确定性不是学院派用某种高级方法可以回避的，而只能科学规划，小心求解，知错就改，这就是市场营销中不确定性的无奈。由於这种不确定性，企业做市场不免会犯这样或那样的失误，这时，最好的办法是改进。要知道，学习型企业的威力不在於先知先觉，而在於持续改进。

             时间的无奈

市场营销活动无论是品牌还是渠道，其从无到有，从小到大都有一个过程。像可口可乐品牌价值超过700亿美元，渠道延伸至小卖部甚至高校食堂的这种情况，无论有多好的市场营销活动绝非一两年的努力可以达到。伟大的目标总是需要付出长期的努力。然而企业的经理们往往忘记这最简单的道理，那麽他们能有什麽好办法呢？
把复杂的学术术语抛开，把厚厚的市场营销计划书看透，快速推广的産品，其市场营销活动大概包括三个秘诀：降价，轰炸，夸张。降价最容易理解，但随着市场出现供大於求的现象，降价的效果也大不如前。电视机就是一个典型的例子，现在若某款电视机降价10％，怕很难出现抢购的现象。轰炸是指企业多做广告? F到铺天盖地的程度，让消费者很快接受所宣传的産品或服务。但这两种做法对企业要求极高，要求企业有充足的资金，富馀的生産能力，更可怕的是企业很容易对这两种做法産生依赖，却又难以爲继。而且企业容易被暂时的繁荣所迷惑而忽视管理和技术的长期进步，忽视消费者的真正需要。事实上，我们已看过很多“大”企业因爲“小小的意外”而轰然倒下，像巨人、三株、红高粱，亚细亚都是因爲急於求成，过於依赖速成办法而最後牺牲掉的企业。所以，秘诀虽然存在，企业却只能偶尔爲之，基本功还是关键。
夸张看上去是一个贬义词，却常爲企业尤其是消费品企业所采用。说某种食品“味道好极了”，好极了就是夸张，味道如何另说。事实上只要不违反法律当然可以采用夸张，适当的夸张恰恰可以满足消费者的心理需要，当然，夸张不能违反法律，不能造假。现在，要是某保健品承诺可以治100种病，一定没有人相信，但几年前，这根本不算什麽，那时是大气功师出山的年代，几乎每种保健産品都有那麽大的能量，结果是一个行业的衰败。所以，如何夸张也是企业的必修科，其实很简单，用形容词而不是名词和数量词，一般来说，形容词可以最好地满足消费者的心理需要而又不违反法律。
总之，市场营销面临品牌、産品线、不确定性和时间等等难题，解决或回避这些问题的关键在於对市场规律和消费者真实需要的准确把握，这才是市场营销的真功夫，再加上快速改进，这时企业才能算得上真正掌握了市场营销的真谛。