每个企业都想有一个榜样，沿着榜样的足迹、模仿榜样的作爲，最终成爲别人的榜样。

目前我国中小企业已经超过800万家，占我国企业总数的99％以上，其工业産值、实现利税和出口总额分别占全国的60％、40％和60％左右，并提供了75％的城镇就业机会。中小企业在推动我国国民经济持续快速发展、缓解就业压力、促进市场繁荣和社会稳定等方面发挥了不可替代的重要作用。

虽然中小企业在我国经济中占有举足轻重的地位，但目前我国中小企业在发展中还存在一些问题，比如，发展速度和发展模式问题，许多中小企业在成功地经历创业之後，不知道该怎麽办，该模仿谁。

中小企业的榜样是海尔和GE吗？创业型企业在成长过程中有哪些必然要破解的密码？由《中国企业家》杂志推出的“未来之星───最具成长性的中小企业”的座谈会邀请了部分企业家、学者、专家，专门就此问题进行了讨论。

榜样是海尔和GE吗

王巍（北京万盟投资管理有限公司董事长）：经过20年的改革，目前的中小企业家阶层已成爲中国市场经济中一个不容忽视的群体，但在讨论这个阶层的定位时，我们往往找不到自己的地位。中小企业的身份多在别人的坐标系中反映，比如我们常常谈与国有企业比我是什麽，跟外资比我是什麽，那麽中小企业到底是什麽地位？客观地说，民营的中小企业一出生就像私生子一样，跟国有企业比属於旁门左道，充其量是替补队员。跟外国资本更没得比，无依无靠。

既然如此，它们就应当获得国家的至少是平等的待遇。我不是说要求优惠的待遇，只是要求平等。所谓平等待遇，就是在获得资源上要公平，在分配调节上要公平。比如融资体制、上市政策、破産指标、税收及费用等方面获得与其他经济成分同等的待遇，我觉得这是中小企业作爲纳税人的正当权利。中国中小企业跟国企比应该有同等的待遇，跟外资比更应该有同等的待遇。目前这种管制环境是不公平的，我们应该有对公平的要求。

宋新宇（易中创业文化交流有限公司董事长）：作爲中小企业的目标应该说很简单，就是成爲某个比较窄的领域的第一，最好是世界第一。我们如果有这样的目标，你会发现你的战略、你的思路、你的作风、你的制度等各方面都会简单得多、清晰得多。反之你会发现非常乱，很难
管理。中小企业在资源有限的时候，必须走专业化的道路，采取聚焦的战略，我们没有办法跟资源丰厚有长远历史的大企业在很多战线上竞争，我们更提倡的是做减法，而不是像海尔那样做加法。而一旦在一个领域 成爲第一，实际上企业的规模就是其次了。

我相信我们中小企业把GE、海尔、微软这样的大企业作爲学习的榜样是一个很大的误导。因爲这些企业目前的处境、管理的能力和经验都不是我们中小企业所具备的。我们可能连一个最简单的管理体系都没有，怎麽可能学习建立很庞大的管理体系呢？我觉得这是没有可能的。所以
我们不要去学多元化的企业，不要学世界上最大的企业。实际上在座的“未来之星”应该是中国中小企业学习的榜样，而不是海尔和GE。也就是说中小企业学习的榜样应该是一个行业的冠军，可能是中国的冠军，也可能是世界的冠军，大部分的情况下，是隐藏着的冠军。

田溯宁（中国网路通信集团有限公司总裁）：中小企业要不要向海尔、联想学习，这个问题我看很难说。什麽是大企业？什麽是小企业？我看更多的是看什麽是好企业，什麽是坏企业，就是看企业是否管理得好。好的企业管理可能都差不多，不好的企业各有各的不好。无论是大企业还是小企业，无外乎明晰的经营计划和考核指标───关键就是行业中能不能处於领先地位───这样几个问题。

我一直在思考的一点是如何经营一个大的小企业，如何做一个大企业的经营、大企业的品牌、大企业的占有率，又同时保持小企业的创新力，小企业知识的共用。这是我本身面对的一个很大的挑战。

养孩子还是养猪

单祥双（中科招商创业投资管理有限公司总裁）：我认爲中国创业家要成长，首先要进行经营角色的转变，要从养孩子向养猪转变。中国的创业家和企业家，习惯把企业当孩子养，习惯做企业的家人。市场经济发展到今天，我们已经看到，企业不仅是市场经济的主体，同时也是市场中的一种商品。中国的创业家和企业家既要学会企业经营，更要学会经营企业，要善於把企业当猪养，养猪的目的是养大後上市卖掉。企业家和创业家要做养猪专业户。

王巍：企业首先是看盈利的问题。往往谈别人的时候企业家都很清楚，说主要是看企业能否赚钱，但谈自己的时候往往就不是这样想的。我们做企业，从小把企业养大，就是不好也舍不得让别人收购。诚通集团的田源董事长有个说法，企业家是养猪的，像我这样搞并购的人是卖肉
的。养猪的人往往养出感情，而卖肉的就冷酷，只要价格合适就卖掉了。所以你跟企业家讨论并购时，他如果觉得这个企业是自己养大的孩子，那感觉和决策就不一样了。我们必须了解，特别是加入WTO後，在各个行业中企业核心竞争力的概念不一样了。有一个说法是，一个企业的竞争力要看有无限资本供给的人在多长时间内可以取代你。就是说无论你做的是一个什麽样的企业，我如果用资本收购来打败你只需要一年，你的竞争力是一年。在入世後，国际资本大举入境，用巨资来收购我们的各种生産要素、人才、销售网路等。我们如何应付这个挑战，主要看企业家自己到底想做什麽，如何判断自己的生存能力和竞争能力。或者收购别人，或者让人收购，中国并购市场一定会热闹起来的。当然不排除一些独特的理念，很多中小企业就是要做香火传承，这也是一种战略或文化。

宋新宇：我们要想把企业做好，首先要有一个在世界占一席之地、爲社会做贡献的使命感。我们的目标应该是爲我们的客户创造价值。我们的管理顾问经常说这样的话，就是说你要给人家好处，要让你的客户满意，如果你没有这样做，你肯定是做不好，想赚钱也做不到。仅仅爲
了赚钱、追求热点的结果是什麽呢？从一二十年来一而再、再而三发生的现象可以看出，仅仅爲了赚钱很快会被人追上。所以企业家要明确我们要做什麽，这会使得我们不会被很多所谓的“机会”耽误，最後偏离了最初的方向。从这个角度讲，我不太同意王博士刚才的说法。做企业
不应该像养猪，而是应该像养孩子。如果你对自己的企业不像孩子，你会发现你的客户不会信任你、员工不会信任你，甚至自己也没有自信。

王巍：我做一下补充，如果可以在这个行业 做到前三名，你就扶持它，作爲孩子养。如果你这个行业竞争很残酷，一百家中绝大多数不能活下来，还是赶快当成猪卖掉。

宋新宇：是的，最好可以做到第一，如果做不到很可惜。我遇到一个很成功的合夥人，他是做企业重组的，他说了一句话，我觉得企业家应该记住：“一个不能留住员工的经理，不是好经理，一个没有管理经验的企业家不是好企业家。”

创业型企业家的挑战

张维迎（北大光华管理学院常务副院长）：创业的成功并不能保证持续的发展和持续的成功。一个成长型企业最需要解决三方面问题：第一，一个创业型企业，必须有一个远大的目标。第二，必须创造一个持续的、可行的具有核心竞争力的战略，我经常讲一句话，对企业来说，
最重要的不是干什麽能赚钱，而是干什麽能够发展。第三就是解决职业化管理的问题。只有在企业家的个人魅力变成可被接受的程式时，这个企业才得到了职业化的管理。

王文京（用友集团董事长）：在企业的成长过程中有一个比较敏感的问题，就是是集中股权好，还是分散股权好，我想在座的企业创始人天天都在考虑这个问题。从九十年代中期後，创立的企业都没有産权不清这个问题，但八十年代初期创立的企业都有这个问题。我们1988年创
立用友时，在産权方式的选择上，第一选择是産权要明晰。当时，我们注册登记了在当时社会地位最低的一种方式，即个体方式，但在当时这是惟一一个産权明晰的方式。我们第二个思想是要有大股东。我认爲这是企业稳定发展的结构性要求。现在有人说这是一股独大。但我认爲要以发展的眼光来看，如果没有达到类似GE这样大的规模，企业一定要有一个大股东，因爲这对企业的长远发展是一个重要的基础。

我认爲一个企业，在最终决策上一定要有最後的拍板人，换个角度讲，企业一定要有最後的负责人。如果没有这样的结构，很多企业刚开始大家都是三五人，股权差不多。前几年发展得非常好，齐心协力。挣到钱後问题就出来了，钱怎麽处置，往什麽方向发展？每个人的思想都不一样，最後统一不起来，就散了。实际上企业在发展的前期和中期要有一个相对的大股东。实际上包括现在最成功的一些国际大公司都可以看到这点。就说软体公司，微软和O rac le，如果没有核心的人物，今天的发展结果也不会是这样。所以这已超越了大股东个人的需要，至於这个大股东是谁，已经不重要了。

田溯宁：我认爲CEO花时间最多的应该是三方面。一是股东关系，因爲股东是给钱的，你要不断吸引股东。第二是要制定未来计划，不是二、三年，而是更长远的未来。第三要建立一个长远的企业文化。这个企业文化使所有叁与企业的人能够感觉到。要让直接叁与企业工作的人员感觉自己的才华可以发挥，遇到困难的时候可以有人帮助他们解决，我觉得这是具体的过程。另外有几件事比较重要，一是战略规划、经营计划的制定过程，一年大约要花二、三个月的时间。第二是计划、业绩评估的过程。