不完美的结构才好“升” 

以前做过一个保健醋的策划。对方雄心勃勃，想以深圳市场爲出发点，进入全国市场。在産品上市的初期，老板就开始“招兵买马”。设立了财务部、市场部、销售部、市场拓展部、行政部等部门。开策划会议时，相关部门经理都来叁加，各个西装笔挺，人模狗样，老板也前呼後拥很是风光。表面上看来，组织架构非常完善，但事少人多，有些人就开始无事生非。不知不觉中销售部、市场部、市场拓展部之间的配合出现了问题，职责不分，企业已经患了大企业病。企业的“头”已经很大，但“身子”很小，经营起来晃晃悠悠，每个月卖醋的收入还不够发工资。支撑了不到半年，终於宣布倒闭。 

初创企业，真要设立那麽多机构吗？真要追求完美的组织结构吗？要按照教科书 面的说法做出“直线职能制”或者“榘阵制”机构吗？市场部要从销售部中独立吗？结构太完善了，老板怎麽调整？因事设岗是理论上的说法，有时要因人设岗，要安插一些人到某些部门，要“设计”出一些岗位来。太完善的架构，使老板没有了回旋馀地，进而影响企业的发展。对员工来说，组织结构太完善了，每个岗位上都有人了，下面的员工就没有了发展的空间，谁还要拼命工作？没有提升机会了，留下来就只有打工，於是人才选择了离开，留下来的只能是人手。其实做企业就是做一股“士气”，一股上进之气。“气”散了，人也就散了。 

不完美的産品才好“卖” 

微软的软体每次出来都有很多“臭虫”，难道微软不能做出完美的産品，再推出来吗？它能！但它不！它先推出测试版，用户用着不满意，提出很多修改意见，这样它的下一个版本的软体就有了很好的基础。也就是说用户站在实用的立场，帮微软进行**测试。 

作爲市场决策者，要知道市场机会之门可能只打开半年，不抓住，就永远失去机会。错过了推出的时机可能遭到竞争对手的封杀。爲什麽不早点推出来封杀别人呢？或利用不完善的産品来完成原始积累呢？ 

我国VCD行业的发展就是一个典型的例子。国外没有VCD行业，但有这方面的技术，国外大公司认爲VCD是过渡産品，因此都不重视这个産品的开发和推广。中国企业发现了这个市场於是纷纷上马。经过激烈的市场竞争和残酷的淘汰，培养出了步步高、金正等企业。现在这些企业已经转向DVD産品，开始与国际大公司竞争。如果没有VCD阶段，不可能有这麽大的音像制品市场，也不可能和跨国公司竞争。这就是典型的发展“残缺”産品占领市场，进而不断完善的例子。 

不完美的员工才好“留” 

对老板来说，有缺点的人是最安全，因爲这样的人，可以被老板看透，老板放心。而只有老板放心，员工才能发挥最大价值。如果老板发现员工没有缺点，非常完美，这时员工的处境就可能很危险。 

我听到一个故事： 新来的年轻职员被老板叫去。 “我注意到你，”老板说，“你工作勤奋，而且在每一件事上都很认真，你是一个很善於学习的人，和我年轻时一样。”  

年轻人面露喜色，期待老板的嘉奖。“所以，我不得不炒掉你。”老板说。 

“天哪，这太不公平了，爲什麽？”  

老板笑着说：“我这 已经有过好几个像你这样的年轻人，刚来的时候他们拼命工作，拼命学习，成长得很快，後来他们都成了行家，然後突然跑出去自己办公司，拼命想挤垮我们，和他们竞争，我损失惨重呀！” 

所以有时，要展示自己的缺点给老板看，让老板完全了解自己。让自己在老板面前“透明”，只有这样才是最佳策略。 

不完美的老板才好“跟” 

成功的老板都有明显的特点，有些老板是完美主义者，他们对下属是“高标准、严要求”，下属在这样的要求下“茁壮地成长”，许多职业经理人回首往事时，都很感谢当初的上司。但我们还看到，很多企业的老板是有明显的缺点，不是完美的老板，他们或是学历不够、或是知识不多、或是身体不好、或是性格不成熟，於是怀疑，这企业有发展前途吗？ 

换一个角度来看，也许正是因爲他们的不完美，才造就了企业的成功。不完美的老板，知道自己不擅长的地方，才能清醒地认识到自己的不足，善於看到别人的长处，这些是具有良好团队精神的基础，也是企业成功的基础。而完美的老板，往往对员工有太多的要求、太高的标准、太多的挑剔，很容易忽略别人的长处，而只看到别人的短处，容易忽视主流，纠缠於细节，影响团队的合作。