关系(西方管理学者称之爲“guanxi”)是个令人费解、无法言传甚至难以啓齿的东西。中外的企业管理者更愿意讨论的是譬如战略、创新、领导力这样的话题。不过，几乎所有外国公司派员在进入中国之前，这些人的必修课之一是学习“关系”。“爲了使你的産品出现在中国市场，爲确保你的业务在中国的长期成功，你必须理解在中国经营企业最重要的基础知识之一──关系的概念。”一份目标读者显然是那些即将进入中国的管理者的培训材料开头这样写道。中国的企业管理者则一直处在这一文化之中。

不过这一切只不过是“搞关系”，而关系管理则超越这些灰色的东西。台湾学者罗家德在《NQ风暴：关系管理的智慧》中这样说，对企业家来说有两种关系网络，“人际关系网路和企业组织网路，有各种重要的企业资源在网路中流通，比如物流、资金流、人力流、资讯流以及知识流等，如何有效地建立与管理这两种网路，让各种资源畅所其流，流於其必需之处，止於其当止之地，是一个企业经营者不可或缺的能力。”

企业层面上，关系管理的重要性源於，虽然理想的情况下是企业间签订详尽而繁复的合同然後进行交易，但实际情况却是，交易的顺利达成更多地依赖於双方的互相信任。因爲信任，一宗长期的、复杂的、具有特殊性的交易可能一句话就可以达成。研究发现，合夥开一家公司所需的信任关系很强，通常做得成功的都是利用没有利益纠葛前的关系，如亲戚关系、同学关系等。消息灵通的人也更容易发现商业机会，这 所谓消息灵通的人即是那些建立良好的关系网络并处在资讯流通中心的人。

罗家德认爲，关系管理的智慧掦鷈tworking intelligence? i简称爲NQ。包括这样一些能力：首先是，了解资源流通渠道的能力。绝大部分组织都有正式的组织流程，但除此之外组织资源通常还有非正式的流通渠道，这些非正式的渠道有时更爲直接与有效。关系管理首先必须是了解资源(或资讯)会在什麽样的关系网络中流动；第二是了解资源流通结构的能力，也就是了解在资源流通网路中，谁是一个团体的中心，谁是几个团体间的协调者；第三是掌握策略关键点，也就是能影响整个网路资源的流动的人，策略点通常有两种，一种是网路的中心点，一种是几个团体之间的仲介者(协调者)；第四是与关键点建立关系并长期保持关系的能力；第五是整体性思考的能力，保持整个关系网络的长期融洽。整体性思考的重要性在於，一个组织中每个人、每个小团体的关系管理都可能做得不错，整个组织的关系网络却可能处於分裂的状态。

了解公司 的关系网络及其中个体的相互关系是关系管理的基础。在一家公司 ，一般存在三种关系网络，分别爲谘询网路、情感网路和情报网络，它们分别传递着不同的资源。如果员工业务上遇到问题向另一员工请教，他们的这一关系就会出现在谘询网路上。谘询网路是与日常例行性工作相关的网路，传递的是知识与技术性问题。情感网路传递的资源是精神上的相互支援，有情感关系的人往往有影响力，这正是非正式权力的基础。情报网络传递的是资讯与资讯本身。

个体的相互关系处在从“强连带”到“弱连带”的连续光谱之中。强连带是经常互动、有高度情感涉入，而弱连带则几乎不涉及情感，不需要相互信任的关系，但後者在现代社会中时时可见，且十分有用。弱连带可以传递资讯、知识，而强连带可以传递影响力、信任和情感支援。资讯、知识、影响力、信任和情感支援的传递正是“关系”最重要的正面功能。

中国人最喜欢搞关系，但却最拙於关系管理。搞关系是指中国人喜欢搞短线的、工具性质的关系，但又希望这种临时有用才找来的关系变成有情感的强连带，形成小团体，好走後门，弄特权，而这种工具性关系根本无法带来信任。搞关系的人都带有特殊目的，凡事始以利始，难以义终。这种关系也会破坏人的整体关系网络，其他人知道了你喜欢搞小圈子，就减少了弱连带的广泛分布，被归类爲某某派系会使关系网络无法扩大。抄短线搞关系也许能建立关系、促成合作，但无法建立信任，无法维持长期而稳定的关系，留下关系网络随时崩解的隐患。

一个组织的关系管理如果没有整体性思考，则可能出现每个人的关系管理都做的很好，但整体却很差的情况。短期关系会爲个人带来好处，但整体无效率却会不断累积，到达临界点後会使得整个关系网络崩解，成爲“巴尔干化”。搞关系、抄短线只是导致关系网络巴尔干化的因素之一，其他的因素有“爲了自己人而丧失公平”和“做好人、和稀泥、没有原则”。如果只顾自己建关系，忽略法律、原则，关系网络就是建立在流沙之上，没有稳固的根基。

一个组织 关系管理如果做得不好，可能会出现“团体冲突”的问题，最严重的情况是巴尔干化，组织内的几个小团体互相天天打仗。这是极其可怕的景象，最终的结果常常是公司的解体，因爲此时所有的小团体都不再爲整个大团体、大组织效力，所有的精力都放在争斗上面。要判断公司内是否存在团体冲突的可能性，首先看公司是不是分成几个小团体。情感网路如果形成几个小团体，它们之间沟通很少甚至不沟通，就存在团体冲突的危险。

改善组织内部的关系网络，首先是使公司内部的资讯流通顺畅、员工之间能频繁地相互谘询，使员工之间的情感连带不至於影响公司的资讯流动和相互间的谘询。具体的方法有建立部门间沟通的正式和非正式渠道，鼓励员工坦率地表达意见，鼓励员工之间的合作和相互谘询等。

对於公司的领导者来说，错误的关系管理譬如任用亲信、培养班底对公司的整体关系网络的健康有极大的危害。危害首先是促成别人也结成小圈子自保，结果公司内派系林立。如果企业领导者对一群人特别好，使得这群人经常围绕在身旁，虽然他可能并不是要故意疏远别人，但其他人已经认爲那是某人的小圈子，而自然地疏远开去。最严重的情况就是所谓“鲨鱼群”现象，一群人把企业领导者团团包围住，隔绝领导者与其他人的接触。这时，即使领导者有抱负与雄心，但了解的资讯却都是单方面(甚至是被窜改的)资讯，可能会作出错误的判断。

很遗憾，如果想寻找中国文化背景上的“关系”的诸如尊卑有别、内外有别等微妙的东西，或者如何在中国社会建立自己人的关系，罗家德对此似乎没有多少研究，或者他不愿提及。大概他认爲那是小聪明，而非大智慧。当然，对於有此种需求的读者，有着长长的书单可以选择。

若单论所谓“智慧”，关系管理的智慧还有太多，小聪明、大智慧都很多。但若要了解组织的关系网络，罗家德的“关系网络图”是最好的工具。简单地说，所谓网路图由一群节点和节点间的线组成，节点可以代表一个人、一个组织，线则代表其间的关系。网路图可以直观地反映关系网络，谁处在网路的中心，存在哪些小圈子等等。相对而言，他的关系网络图和相应的理论太过繁复，有足够知识基础储备能看得懂的人不多，能潜心理解与应用的可能更少。不过，那些关系网络图比原则性的判断、分析和演绎要实用得多。