全球化愈演愈烈，开会成为企业效率的新指标。从IBM到3M、从宝侨到震旦行，世界各地正掀起会议革命。有些企业甚至将会议方法视为机密、竞争利器。日产汽车更因为会议革新，三年创下300亿日圆的效果。但企业要如何速会、速决，做有效决策？个人的创意如何不被扼杀，展现最佳绩效？每个人都在开会，但如何才能开好会？

搬到新办公大楼第一天早上九点，IBM数十间还散发着新装潢、新家具刺鼻味的会议室，上个周末前，已在网路上被预定一空。迷宫似的走廊上，穿着体面的员工抱着笔记型电脑来来回回，在第一天启用的办公室里，找寻自己预定的会议室。

「对不起，我们预订了会议室，你们还有五分钟，」公关经理李立芬很自然地敲门探头进会议室说。「没问题，我们只要再三分钟，」正开会的人，马上起身结束，一边收拾桌上的资料和笔记型电脑，一边交代将白板上会议中讨论的细节擦乾净。「有关业务机密，」这位穿着黑色套装的IBM员工说。

开会决定竞争力
就连开会，这家知名的跨国公司也非常俐落有效率。甚至今年开始，每当员工透过网路预约要召开跨国电话会议时，必须先预定会议时间，因此每个人都必须事先想清楚要讨论什麽事情，可能要开多久。

预定开60分钟的会议，60分钟一到，电话会议中就会插进提醒的声音，然後每延长15分钟，就会再度出现提醒声音，直到会议结束。

开会，表面上是企业经营中，一件微不足道的小事，但影响却十分深远。在全球化的竞争下，一家公司会不会开会，更决定了公司的竞争优势。

愈有竞争力的跨国公司，对会议要求愈精确。卓越的经营能力在掌控会议的细节中表露无遗。未来，会开不好的公司，注定是输家。因此，全世界的企业都悄悄地展开了会议革命。

全球化促进会议变革
推动会议革命背後的重要动能，首先来自全球化竞争下成本和效率的考量。

现代企业组织形态以任务导向、随时组成的跨部门团队为主，知识经济的体系下，每个人必须靠沟通分享，才能提升士气，合作才有效率。因此会议愈来愈多、愈来愈重要。

会议占据了企业活动绝大部份的精华时间，因此，谁能让会议发挥最大的效益，谁就是蠃家。

根据美国3M网路会议（Net Meeting）管理顾问公司对4000位白领上班族的调查，美国上班族每周平均叁加十个会议，约占每周工作时间一到一天半，而经理人每周则有一半以上的时间在开会。调查也反映，57％的上班族在开会前心情紧张，并认为，平均一半的会议时间是浪费掉的。

「这些浪费掉的时间，假如变成你的假期有多好！」3M网路会议公司负责人贝格曼说。

台湾人工作时数全世界最长，如何能把会议时间省下，或发挥更大效益，对台湾企业更显得重要。

超竞争的微利时代，开没有效率的会，企业将愈来愈负担不起。

最近一年半来，日产汽车靠着有效率的会议革命，省下了60亿日圆成本，未来三年预计还可以省下300亿日圆。

分秒都是会议成本
日本的丰田汽车也开始在会议室的海报上大大地提醒，「会议成本=人数×时间×薪资单价」。丰田的人事部计算，年收入1000万日圆的员工一小时薪资单价是5000日圆，把愈多愈资深的员工聚集开会愈久，公司要付的代价就愈高。

美商宏智人力资源顾问公司（DDI）甚至计算会议的投资报酬率。宏智事业发展处处长彭智彬精算，假如会议的成本花五个主管半个工作天的时间，这些加总起来的成本和这个会议决策创造出来的效益相比，就是会议报酬率。

譬如，会议决议让产品上市快了一个月，增加了一个月的营业额，就是这个会议的效益。开了一个没有任何决议的会议，效益就是零。「假如会议效益小於会议成本，或者都是零效益，开会有何意义？」彭智彬问。

台湾索尼通讯网路执行长李岳奇说自己是很不喜欢开会的人，所以想尽办法要让开会又快、又有效率。他每周主持的主管会议纪录上，记录每一个会议时程花了多少分钟。每周开始主管会议前，会先浏览上次的纪录，检讨为什麽某个议程花的时间最长，是因为事情真的窒碍难行，还是因为流程和解决方法有问题。透过这个改善方式，现在主管会议已从以前动辄三、四个小时，缩短到两个小时内就可以结束。

各地纷纷开启变革
在日本，企业风起云涌地开始改革会议，提升企业竞争力。专攻教育理论和沟通学的着名学者齐藤孝去年中出版了《会议革命》一书，引起日本全国热烈反应。齐藤孝指出，日本连续十多年陷入不景气，并不是日本人不思检讨，反而可能是因为认真寻找问题的方法──「会议」，出了问题。

齐藤孝批判日本企业开会效率低落的弊病，挑战日本人开会重视排行论辈的僵化官僚体系，引起了社会广泛讨论。今年八月，日本最有影响力的财经杂志《日经商业周刊》也以封面故事报导日本企业会议革命的动态。

主导全球化的美国企业界，也愈来愈重视会议的革新。以创新能力倍受推崇的美国3M公司，一九九九年时成立了会议网路部门，专门协助其他部门提升会议效率，部门的领导人是贝格曼。

贝格曼是人类学家，也当过英特尔的研发工程师。现在，这个部门因为业务成长快速，已独立成为一家顾问公司，协助其他公司或个人，开一个成功的会议。

从CEO开始革命
会议革命就如同组织再造，踏出第一步要靠领导者的决心。

两年前，蔡友才卸任合作金库总经理，接任中国国际商银总经理，开始推动中国国际商银的消费金融业务。短短两年，信用卡发卡已经突破百万张，财富管理的整合业务也成为市占率前几名的银行。

蔡友才主持会议，抛弃以往官股银行的官僚气息，他一开会前会先声明自己没有任何预设立场，鼓励同事踊跃发言，甚至邀请在会议上帮忙播放简报、安置电脑的员工也要提供意见，不论官阶大小，任何人的决议都是一票。他并会当场亲自做笔记，在会议结束前总结并做决议，指定负责人员和完成期限。

开会效能成为致胜关键
领导者展现了改革会议的决心，接下来要有叁与者的配合，才能开一个成功的会议。

麦肯锡管理顾问公司甚至明确宣示，每一名员工都有「表达不同意见的义务」。「平常主管就会观察你在会议中表达意见的情况，这会列入考绩，」副董事林绍婷说。

未来企业经营的环境面临很大的挑战，会议的革命也不会停止，只会如野火燎原般燃烧。

全录总裁慕凯二○○一年重整全录时，关键就在会议革命。当时她到各地叁加部门会议，最重要的几场会议，召集了500位主管，邀请公司外的专家（譬如华尔街分析师），来挑战全录的变革策略。外面的人问出大家心中不敢问的问题，他们得到满意答覆後，传给属下，产生巨大的动力。全录去年下半年开始从破产边缘开始有盈馀。

你的公司会开会吗？这不是一个容易回答的问题，却是关系到未来的一个制胜关键。