9月中旬，第八届亚太质量管理组织会议在北京召开，本次会议的一个亮点就是向“零缺陷”管理的创始人、有世界质量管理教父之称的菲利浦 克劳士比先生颁发奖章，“以感谢他通过质量教育对全球经济所産生的革命性影响”。

也许很多人对菲利浦 克劳士比先生并不熟悉，但他的“零缺陷”管理思想却深深地影响着衆多现代管理理论的産生和发展，包括GE、可口可乐、摩托罗拉等着名公司的管理经验都来源於“零缺陷”的管理思想。事实上，在国内，已有衆多的知名企业，如海尔、荣事达、鞍钢等都将其视爲管理圭臬，并在其实践中创新应用着，甚至有专家认爲，这种“零缺陷”管理的风潮还将会在国内更多行业的企业中持续下去。

预防缺陷也可以创造效益

克劳士比认爲，质量是预防出来的，第一次就把事情做对，这就是“零缺陷”。

深圳清溢精密光电有限公司是贯彻实施“零缺陷”管理之道取得显着成绩的受益者。其总经理陈扬菊在接受记者采访时表示，推行“零缺陷”管理，重点在全公司上下重塑企业质量文化，着力於全体员工心智的改变。操作中，要用“第一次就做对”的要求改进每一项工作。“零缺陷”管理在清溢公司实施才半年，就大见成效：主要産品合格率从国内先进水平一跃达到国际同行业先进水平，曾连续三个月彻底消灭了不合格品。

其实，真正费钱的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免，这是克劳士比先生在其《质量免费》中的名言。来自铁道部青岛四方机车车辆厂的前总工程师王军对此有着深刻的体会。过去其厂的焊接工序年消耗焊条达25吨，不符合要求的补焊率很高。而实施“零缺陷”管理後，通过计算质量成本，把大家吓了一跳：原来不符合要求的损失有这麽大！按“零缺陷”要求改进工序管理後，补焊率大大降低，焊条消耗(半年)从12.5吨降低到7吨多，降幅达40%；全厂质量成本平均下降2%～3%，价值上千万元，回报非常高。

国内企业实施“零缺陷”的几种模式

春兰的设计-制造-检测模式。在国内同行中最早推行ISO9001标准的春兰在总结其如何实现空调“零缺陷”的经验时，归纳爲抓住了设计、制造、检测这三大关键环节。一是设计，春兰空调并不是按目前较好的来设计，而是按未来最好的设计。如爲降低空调噪音和改善噪音音质，春兰重新设计了空调的风道、风场、风扇和内部结构，消除了因振动、风旋、共鸣等引起的各种音响，从而将室内机低速运转时的噪音控制在目前业界最低的24分贝以下；其次是制造，所有春兰空调新品投入批量生産以前，都要通过极严格的“十、百、千试制程式”，春兰人将此比作过“三关”，三次鉴定，每次只要其中一台有一项指标没有达到设计要求，此项新品工艺方案就要重新从头做起；第三就是检测，即空调在出厂之前一般要经过配件检测、在线检测等约十五、六道检测工序，同时还比国家标准增加了诸如全工况杂讯试验等九项试验专案，并且这些检测全部以苛刻的春兰内控指标进行考核。

荣事达的“零缺陷销售”-“零缺陷服务”模式。荣事达的“零缺陷管理”是其在被“管理危机”阴霾笼罩的背景下诞生的。在80年代末，刚刚火爆没几年的洗衣机市场顿时冷落下来，此时荣事达陷入了“管理危机”：销售环节薄弱，销售管理跟不上。好在荣事达以抓质量管理的劲头大兴销售管理，较快地建立起以“零缺陷销售”和“零缺陷服务”爲核心内容的销售及其售後服务管理体系，终於走出了“管理危机”。

海尔的“现场质量代价”模式。在海尔的7个工业园40个制造单位中，每个工业园和制造单位都有各自的模组功能，这些模组的“零缺陷”要靠每个人“第一次就做对”、“绝不从我手中放过一个缺陷”的意识来实现産品的“零缺陷”。

较爲典型的是冰箱事业部，其质量管理推出的举措是：“现场质量代价”行动，即生産现场出现的每一个废品，都换算成“现金”来衡量，并且都要落实责任人承担。例如，一厂箱体发泡班长赵立田在“现场质量代价”行动实施的第二天因溢料造成废品一台，当场就交出现金40元。赵立田立即进行排查整改，最终发现冰箱後底角处右侧对安装要求非常高，极容易溢料，他立即建议技术科对其进行改进。可以说，“现场质量代价”行动给员工养成“一次就做对”的质量意识，降低了现场废品数量。

“零缺陷”管理不等於没有缺陷

“零缺陷”管理，无疑是对传统观念和思维定势的强有力冲击。但不可忽视的是，“零缺陷”管理如果只重“行”不重“心”，那麽则有可能走向表面化的死胡同。据悉，清溢公司在推进“零缺陷”管理中花费了几个月的时间更新观念、纠正偏差、改变思维方式，引导“心行一致”。显然，只有心智改变的行爲才具有稳定性、可靠性和持续性。事实上，“习惯势力是最可怕的势力”，好的东西并不是每个人都愿意追求的，而要

把“要我做对”变爲“我要做对”并且是“第一次就做到”、“天天做对”，如果不在“总开关”上下功夫是绝不会有成效的。

此外，改善工作态度是不是意味着一定就能提高质量，这种观点也有争论。尤其是在目前的国内，可以说85%以上的质量问题是由企业的体制，即经营方式造成的。因此有观点认爲，培养员工具备更佳的工作态度不足以实现“零缺陷”的目标，仅凭员工积极主动就期望实现“零缺陷”，其实是不可能的。由於员工再怎麽努力也超越不了体制的固有限度，因此过多的告示、口号、仪式之类教条不仅浪费时间，而且也不符合人性化的管理趋势，这显然是企业在决定实施“零缺陷”管理时应当注意到的问题。