中小企业如何做大，特别是如何在不丧失其大部分独立性的前提下做大，是一个值得研究的问题。在这方面，义大利ABM Network公司的成立做了一个很好的尝试。 在该公司的组织结构中，也许还会存在争端与冲突的解决机制──即一个中央裁决枢纽，但再也没有了CEO这个职位，而代之以“被授权小组”、“控股人”及“事业部”。公司运行的价值链也不再呈现绝对垂直，而是呈现多段、多能的产品与服务，延长公司的价值链。 ABM如此尝试的目的在於合理结合价值链，以期最好地解决“做什麽”和“如何做”这两个最基本的问题。 其公司结构如下： 1 商务机会发现部分（BUSINESS TRADING），包括：（1）网站（负责人：商业机会制造人，MARKET MAKER）；（2）人力资源（负责人：人力资源经理）。 2 金融财务部分，包括三个法律上独立的金融公司或小组。 3 商务实现部分，包括谈判和内部沟通人。 4 业务职能部分，包括管理谘询、客户服务质量监督和敏捷管理三个子公司。 5 解决方案部分，包括NetRelations（网路关系）、Mega ASP（商业情报）和Confas A-ASP（会计事务所）。 6 制造方案部分，包括制造方案和工程设计两个子部门。 7 垂直产品部分，包括Onthemove（物流）、Agrirete（农产品加工）和Webcare（远端医疗）。 整个企业以商务机会的发现和实现部分为龙头，以提供各种解决方案的职能部分为业务的基础，使 “球”（客户及所需求的产品或服务）进入公司後，能够在ABM公司“滚”过最长的价值链。──客户的“某一大类的需要”不必进其他第二家，可以全部在这 获得解决。 由18个小公司组成的各平行部分均通过战略同盟、夥伴协定等方式，以清晰的运作规则加以链结。既相对独立，可自求生存；又可相互照应，共同发展。 如果你要硬找出一个公司的代表，那就是被称为CNO的网路执行官ALBERTO RIGOTTI──更像一个书记官或委员会的秘书长。 ALBERTO RIGOTTI说，我们的出发点是，每个公司都作为一个单元独立运作，都必须拥有它们各自的市场、商业模式，并且能够遵守具有法律强制性的规则。如果不能做到这一点，该公司就会被逐出联盟，甚至关闭。 这个创意源自4年以前，ABM公司作为谘询人叁与欧元全球化及本地化研究之时。统一的货币、无阻滞的欧盟大市场、金融中间人的消失以及互联网的推广，使得RIGOTTI开始考虑为义大利较发达的东北部企业家们设计出一个应对全球化的可行的简捷的方案。其目的是在保证盈利的同时，降低运行风险并更好对应付全球化带来的冲击。 真的管用吗？ 目前，这一机制刚刚起步。公司内部需要做的工作很多，最主要的是转变叁与人的观念，使他们适应新的规则和思维方式。因此，RIGOTTI陷入各种会议和工作组的情形就不可避免。最重要的是摆脱“帝王思想”的作怪。其实，最要的是回答好这样一个问题：我的团队和我的公司应该对谁负责。答案是，各自对自己的法人负责。 在外界，ABM得到了各界的一致认可。投资人在新模式中投入了上亿美元，以组织设计的“地方网路市场”。这一计画已在工商业最发达的米兰地区推开，而且由於各子公司并未丧失原有的客户，从而保证了集团的盈利。 成员身份和优先权协定构成组织的基石。 ABM的组织规则是以不违背义大利现行法律为基础的。义大利1942修订的民法中，对母公司对下级子公司的领导及控制权予以法律上的承认，但对公司集团子公司间的平行关系并无规定。如何填补这一空白？ ABM为此创造了一系列的以合法形式体现的“纪律”来调整其间的关系。通过向各权威法律部门的谘询，制订了一个简单但严厉的法律架构。重点突出两方面的问题：相互间的情报透明问题和任务完成的优先保障问题。 透明即是成本及动作过程对夥伴的透明，优先保障问题即是“一言既出驷马难追”式的保证。其核心内容是： （1）子公司间是相互平等的，任何一个子公司无权凌驾於另一个之上。这一点，以法律上的独立注册作为保障。 （2）子公司对兄弟公司的接单体现先来後到，同等优先，成本和过程公开的原则。以协议规定兄弟公司的权益。 （3）联盟有独立的专门组织以委托稽查的方式进行监督。
