应该说，竞争让顾客的地位迅猛提升，成爲企业发展的战略资源。过去常说的“消费者请注意”，现在已经变成了“请注意消费者”。

  顾客究竟排第几呢？直到现在仍然有相当多的企业在心底 犯嘀咕，只是不敢公开说出自己的排位罢了。但确有这麽一家企业，放弃了“顾客第一”的原则，倡导的是“员工第一，顾客第二。”这就是美国西南航空公司。

  美国西南航空公司总裁凯勒认爲：“如果认爲‘顾客永远是对的＇，那就是企业主对员工最严重的背叛。事实上，顾客经常是错的，我们不欢迎这种顾客。我们宁可写信奉劝这种顾客改搭其他航空公司的班机，也不要他们侮辱我们的员工。”一位经常搭乘西南航空公司班机的女士，对该公司的每一项服务都非常不满，登机程式、空姐的服装、飞机上的餐饮、飞机的顔色┅┅公司只好鼓励这些挑剔成性的顾客改乘其他航空公司的班机。

  面对激烈的市场竞争，商家总是变着法儿取悦自己的“上帝”。如很多大型商场都推出了“自由退换货”甚至“无条件退换货”的承诺。据某大型商厦商管部经理介绍，该商厦服装品牌全、档次高、款式多，每逢耶诞节、元旦、春节，节前高档礼服、套装、晚礼服卖的特别好。但节後两、三天，就会有一些顾客来退货，他们通常很仔细的保管好各种单据，甚至衣服上的吊牌都照原样别的好好的。这些多是一些消费能力有限的年轻人，很显然，他们只想穿穿，过过瘾，并不想购买。

  另据报道，位於北京的罗杰斯餐厅因一位顾客不合店规，因而拒绝向其提供服务(当然，这绝非在影视中所看到的带有种族歧视色彩的店规)，这位顾客愤然将餐厅告上了法庭，结果可能出乎大多数人的意料之外，店家居然蠃了这场官司。北京的判决法院明确地认定，店家有权选择服务的物件。

  一些营销学者甚至认爲，顾客天生就是不平等的，必然就有三六九等之分。荣登全球16位顶尖管理大师之列的佩珀斯先生和罗杰斯博士，根据顾客对於企业的价值，将顾客划分爲三类：最有价值顾客(MVC)(MostValuableCustomer)、最具增长性顾客(MGC)(MostGrowableCustomer)、负值顾客(BZ)(BelowZeroCustomer)。他们的观点是，企业应当视最有价值顾客和最具增长性顾客爲“上帝”，而对负值顾客不但不能视爲上帝，而且必须最快地抛弃掉。因爲负值顾客给企业带来不了任何价值，只会耗用企业资源。

  由此可见，提出“顾客排第几”绝非想当然。在它背後，有着三个非常值得我们慎重思考的问题：

  一是顾客是否绝对的平等，如何划分最有价值顾客、最具增长性顾客和负值顾客？顾客平等、平等待客，是自古以来的经商之道。现在这一理念受到了理论和实践的双重冲击，对企业来说，与那些爲企业创造了75%～80%利润的20%～30%的那部分重要顾客建立牢固关系，无可厚非。将大部分营销预算花在那些只创造公司20%利润的80%的顾客身上，不但效率低而且是一种浪费。对顾客而言，无论消费数额是大是小，也无论这种消费行爲是偶尔爲之还是时常进行，在商家面前都应是平等的。成功的企业，不仅要让顾客对企业産品不断地满意，而且应主动接受顾客的抱怨并做出积极的反应。更重要的是，承认顾客的不平等性，势必爲一些企业刻意漠视某一顾客群体找到藉口，使本处於弱势地位的消费者更爲弱势。这同样又是理论与实践所不能接受与容忍的。

  二是顾客第一，还是员工第一？没有顾客的存在也就没有企业的存在。员工则是顾客的直接接触者，是向顾客传递价值的关键。因此，要想让顾客得到真诚完美的服务，必须首先对自己的员工提供真诚而完美的服务；要想爲顾客提供一流品质的産品，必须首先将自己员工的素质塑造到一流；要想培养顾客对品牌的忠诚，必须首先要对自己的员工忠诚┅┅更何况，即使是在企业环境中，员工的角色也是多重的，对消费者而言是制造者，对上道工序又成了消费者，对下道工序则是供货者，企业本身就是一张由“顾客───供货人”结成的密集网路。从这个角度看，员工也是顾客，是企业的“内部”顾客。“员工也是顾客”理念的提出，非但没有否定与弱化“顾客至上”，反而是对“顾客至上”的一种更深层次的理解，它准确地丰富和发展了“顾客”的内涵，使之更具有现代意味。

  第三，面对自己的“仆人”，消费者该如何去做一个好“上帝”。我们的许多消费教育，是针对企业的。而消费是一个互动的过程，是双方或者多方的事情。当我们要求“仆人”善待“上帝”时，莫忘记了告诫“上帝”去做一个“好上帝”。让消费行爲在爲自己蠃得效用的同时，也能爲企业创造价值。