企业一线员工是塑造品牌的关键

   斯堪的纳维亚航空公司（SAS）总裁简 卡尔森将公司普通员工与顾客的接触称爲“严峻的考验”。他说：“公司每年有1000万乘客，平均每个乘客要与5个公司雇员接触。因此，航空公司的形象便是1000万乘5的结果，也就是说，它每年要经历5000万次‘严峻的考验＇。这5000万次独特的、永远不会重复的机会，正是使我们自己以一种难忘的方式表现与我们的每一个竞争者的不同的机会。我的工作就是设法在这5000万次严峻考验中不出差错！”怎样才能不出差错呢？当然是让每一位员工都成爲负责的人。用卡尔森的话说，“斯堪的纳维亚航空公司是市场上的一个个顾客同公司的一位位员工进行接触的産物。”企业的价值和声誉靠服务人员和工作在第一线的经理们支撑。客户给企业打第一个电话，首先接触的是接线员；客户第一次登门拜访，最先见到的可能是清洁人员，他们都在创造着企业的形象。若是企业在跟客户接触的每一个点上都给客户留下很深的印象的话，向客户推销産品或服务将会成爲轻而易举之事。即以打电话而言，判断一个企业服务水平的高低，有一个十分简单的检测方法：要打多少次电话才能解决哪怕是一个微小的问题？或电话要被转接给多少个人才能到达应负责任的部门？即使在你的企业当中，专业服务人员已经能够做到电话铃响四声之前就接电话（这比那类电话求助要麽经常占线、要麽无人接听的情形已经好多了），但他们应答电话的声音、语气、措辞、专业能力以及服务满意程度又如何呢？企业中更常见的是，把诸如接听电话的礼貌一类的事情一笔勾销，认爲这些是“显而易见的”，并不需要认真考虑或进行严格培训。很多企业安装了免费电话，可是如果它不对员工加以良好的训练，又不对顾客打来的电话加以热情耐心地回应，那麽它会发现免费电话并不灵光。免费的800电话服务只对那些真正愿意听取意见并作出反应的人才有用。今天，顾客拥有衆多的选择。如果一家公司的産品传递一种资讯，广告宣传传递另一种资讯，而公司的顾客服务人员又完全是另外一回事，那麽，顾客可能信任公司吗？恐怕不会。声誉是很脆弱的，就像一个价值连城的花瓶，一旦落地打碎就再不能还原。通常企业让一个顾客失望，是因爲它没有给第一线的工作人员以适当的训练、理解和发动。

  员工知道怎样做最好

  在许多企业中，不知普通顾客在接受服务时，曾经有多少次遇到过下面这种情况：他们对服务的某一方面表示不满时，服务人员却声称，自己对被服务者指出的服务缺陷无能爲力，因爲“领导才能决定更改”，或是“制度就是这样规定的”。爲客户服务并爲他们创造价值，意味着公司每个员工都应被看作是负责整项工作的专业人员，而不局限於自己那一小块业务。在好的服务企业中，员工不必事事徵询老板同意。员工应该知道怎麽做最好，他们有义务爲客户服务，而不是一味地等待批准许可。

  在 茨-卡尔顿饭店，每一位一线员工都拥有一笔2000美元的基金，用以帮助解决客户的问题，可以由他们自由处置，而不必事先报告。一个常常被人们说起的故事是，有一位客人入住亚特兰大的 茨-卡尔顿饭店，欲飞往夏威夷去做一次重要的演示，但他却有点粗心大意，到了机场才发现，自己把电脑和所有的幻灯片都丢在了饭店 。客人惊恐万状，试图改变行程而未果，所以他打电话到饭店，要求服务人员将他的电脑交给联邦快递，务必於第二天上午10点之前送达夏威夷。第二天，饭店经理到岗作例行检查，问下属：“玛丽去哪儿了？”“她去夏威夷了，因爲她害怕联邦快递误了客人的事。”玛丽乘飞机从夏威夷返回的时候，等待她的是同事的鲜花和派对。

  这个故事也许有些极端，但它证明：如果企业确实在潜心爲客户服务方面取得了成功，就不再需要传统意义上的老板了。员工已明白该做的一切，只需及时了解资讯并得到指导，以使服务更有成效。

  让组织颠倒过来

  应该让一线员工做主，因爲他们是最了解顾客的人。但如果企业还按照传统的层次进行组织，职能条块分割   ，又怎麽能实现这一点呢？对此，服务业的翘楚、美国ServiceMaster公司董事长比尔 波拉德提出过一些十分   发人深省的问题:

  谁是你企业 最重要的人？回答之前认真想想，看看头衔、地位、薪水、奖金和所有通常说 明重要性的东西，然後再问你自己：“谁是我们公司 最重要的人？”照我看来，最重要的是那些和客户最接   近的人，他们对於客户能不能变成增值资産有最大的影响力。一个人和客户打交道越久，越能明白客户的需要   ，越能满足客户的要求。一个人在企业 的地位升得越高，他对客户的需求知道得越少。那麽爲什麽我们不断   地将工作得最好的人提升到离客户越来越远的地方？爲什麽我们还在公司 设置期望，用成功（头衔、福利、   荣誉和职位）来分离管理和客户、管理和业绩之间的联系？爲什麽我们还期待惟一有权力的基本决策领导人远   离客户？

ஸஸ大多数组织实际上都是典型的正金字塔型。谁处在金字塔的顶部呢？当然是首席执行官、主席、董事会。那 麽谁处在金字塔的底部呢？所有的员工──那些做实际工作的、生産産品的、销售産品的、维修産品的人及其 他类似的人。在服务未成爲主体之前，具有传统的金字塔结构的组织不会遇到什麽问题。但是当服务被摆上前 所未有的重要位置之後，如果组织金字塔还处在正方向，那麽所有的精力和注意力就会不断地回流到金字塔的 顶部，从而远离顾客。
  那些把服务当作价值之源的企业，必须乐於把金字塔颠倒过来去实现目标。此时，谁处在这个颠倒的组织的 上层呢？是那些与顾客接触的员工。次之，是在支援性部门工作的第一线人员（经营情报系统、会计、人事） 。谁真正处在上层呢？是顾客。谁处在底部呢？高层管理人员。这就创造了一个完全不同的执行环境。

  简而言之，倒置的组织结构图是这样安排的：顾客──负责设计、制造、销售産品和提供産品服务的第一线 人员──直接支援爲顾客提供産品和服务的第一线人员──其他人员。领导在这 称作其他人员”。它所表达 的含义是：管理层的存在是爲了向那些爲顾客提供服务的人来提供服务的。同样，各个职能部门是爲了顾客而 存在，而不是爲了它们所定义的运营效率而存在。激进 的管理学家称，标准的金字塔式组织结构图才是“倒置”的。而颠倒过来的结构图是“正置”的。“倒置”的 金字塔并不能放之四海而皆准，但角色的颠倒对服务目标的实现大有裨益。一流公司都把出色的服务看成它们 的首要目标。管理学者汤姆 彼得斯在名着《追求卓越》中写道：“利润指标固然很重要，但却是着眼於企业 内部的，当然不能广泛地激发基层的数以千计的职工。反之，服务的目标则肯定对下面所有的职工都是有意义 的。要使公司下层的全体职工産生强烈的个人责任感，这一点关系十分重大。”最佳的结果是在员工中生发出 这样的意识：“我们每个人也就是公司。”