对汽车制造商而言，其客户关系管理的关键，就是对“直接”渠道和“间接”渠道进行有效的管理和协同。

    汽车制造商的客户可分为两类：最终用户和经销商服务站。我们把汽车销售服务商称为“间接”渠道；把整车制造厂直接与最终用户沟通的渠道，如客户呼叫中心、网上渠道等，称之为“直接”渠道。站在最终用户的角度，他们其实把制造商和经销服务商作为一个整体来看待。而汽车制造商与其经销服务商的发展是不平衡的，制造商的管理水平、人员素质、品牌和观念等方面都要优於其经销服务商。鉴於汽车行业的特点，笔者认为，对汽车制造商而言，其客户关系管理的关键，就是对“直接”渠道和“间接”渠道进行有效的管理和协同。

    “间接”渠道的现状和问题

    通常，我们把渠道合作夥伴的建设和管理分为招募渠道、培育渠道、支援互动和业务交易4个环节，其中任何一个方面的问题都会导致渠道发展的不均衡，尤其是後两个环节不容易受到制造商重视。对於“间接”渠道而言，国内的制造商往往在这4个环节上有很多相似的问题。

    1.在招募渠道方面，很多企业在产销量尚未达到一定程度的时候就广建渠道，重数量而不重质量，其结果是各地销售服务网点布局不尽合理。如江苏、广东等省网点密度过大，势必出现网点间的过度竞争；而在陕西、福建等省，经销商数量又明显不足，不少地区还是网路空白点。某制造商为了提高在内地一个非省会城市的服务质量，设立了特约维修站，可该地区的投诉率却比以前高了一倍多，还不如让车主到几百公里外的省会维修站满意度高。这种不考虑区域特质和渠道成本的方式，其市场的有效覆盖面自然难以扩大。

    2.在培育渠道方面，不少制造商对其销售服务商的要求非常高，对加盟的4S店(销售、维修、配件和资讯反馈四位元一体)有严格的规定，以期在形象上把4S店包装好，但是在场地面积等方面的苛刻要求给销售服务商带来了沉重负担。虽然大多数汽车制造商对销售服务商在产品知识和营销技能方面的培训比起其他行业是比较系统和科学的，同时也有不少制造商派驻人员轮流对各经销服务商提供销售、服务、配件等方面的指导，但应该看到的是，这些培训和指导主要是理论知识方面的，由於制造商本身缺乏第一线销售和服务的实际运营经验，很多具体问题实际上主要还靠商家自己解决。

    3.支持互动方面是制造商最薄弱的一个环节。目前，制造商在支持互动方面做得最多的，是协助经销商在当地开展市场宣传活动。制造商几乎把所有与客户关系管理有关的工作，如车主俱乐部、生日祝贺、维修回访等提高客户忠诚度的工作，都交给了销售服务商，而制造商对潜在用户的管理也缺乏有效的机制来帮助其经销商获得更多的销售机会。某些制造商为了自身结构的扁平化，使其与经销服务商的联系变得非常复杂。一家经销服务商要与厂家的近10个部门或组织打交道，而且起码有三四个部门会对他们进行考核。另外，所谓4S服务商的一个主要功能──资讯反馈，也没有得到充分的体现，往往4S店只能简单地提供车主的一般资讯。这样，制造商与其经销服务商之间缺乏互动和支持，两者不能有效地成为一个整体去获取客户资源。

    4.在业务交易方面，并不仅仅是制造商把车卖给经销商这麽简单。实际上，原厂配件的供应、维护期内的索赔、维修工时工料的标准、经销商趁供货紧缺而擅自加价等等，都是现在令制造商头痛的问题。这些问题解决不好，不但会导致车主的购车、服务体验变差，而且会大大降低经销服务商的满意度。

    “直接”渠道及其发展

    由於制造商不直接针对最终用户售车和提供售後服务，这导致企业建立直接渠道仅是为了形象和宣传。其实，客户（尤其是潜在客户）更加信任制造商，因此”直接”渠道的建设和管理对制造商来说是非常重要的一件事，而不仅是提供7x24小时的电话服务那样简单。

    客户互动中心是近年来出现的一个重要概念，它与传统的呼叫中心在人员、流程、技术三个方面有着本质的区别：（1）在人员方面，互动中心更注重提供有效的客户体验，而提供或者传递这种体验的正是坐席代表。坐席代表作为知识工作者必须经过精心地挑选和培训，辅以切实可行的考核和激励措施。（2）流程方面，要与客户进行互动而不是简单地接听电话。能为顾客提供价值的是制造商及其销售服务商的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率。互动中心的流程应以首尾相接的完整过程取代以往的部门分割、难於管理的流程，应该是以顾客需求为起点，到企业各部门解决或创造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。（3）技术方面，实现多媒介的接入(E-mail、Web、短信、Fax等)，并采用CTI(电脑语音集成)、IVR(自动语音应答)、IP、CRM等先进技术，提高互动中心的运营、管理效率，从而提高客户接触的体验。

    除此之外，制造商还可以通过类似通用汽车在美国的OnStar这样的车载资料通讯服务建立起与车主更紧密的联系，这也是未来制造商在延伸服务方面的一个重要方向。

    车主资讯的价值

    各家汽车制造商都在一定程度上利用经销网点收集客户资料。然而因为不知道车主资讯有什麽具体价值，制造商把从经销商处收集来的客户资讯辛辛苦苦地录入客户资料管理系统後就束之高阁，不再有意识地去验证、更新和利用这些资讯。 

    车主资讯是非常有价值的资料，但是只有不断地获取有效的客户资料(如车辆维修历史等)，不断地更新客户资料(如联系方式、所有者变更等)，才能把车主资讯变为企业的资源。准确丰富的车主资讯至少有以下作用：

    1.有效地对客户生命周期进行管理，提供交叉销售(cross-sell)和超越销售(up-sell)的机会，从而延长客户对企业的生命周期，提高客户在该周期中的价值。就交叉销售而言，国外的一项调查表明：在一辆轿车的生命周期中，车主的第一次投资只占到整部车子生命周期中全部花费的40％左右。这就意味着，制造商和他们的经销服务商可以在升级配置、延伸服务等方面找到更多的收入空间。就超越销售而言，据统计，在目前国内购车用户中超过1/3是重复购车，他们大多数会购买不同的车型，尤其是档次更高的车型。二手车市场的成熟加上国内的主要轿车制造商都已经拥有或正在打造从低档到高档的全线轿车产品，使得通过提高品牌忠诚度从而提高客户价值能够得以实现。

    2.客户关系管理中有一个重要的理念：与客户的每一次接触都是优化或改善客户关系的一次机会，哪怕是客户的报修和救援要求，甚至是投诉和抱怨。只有有效地管理和利用所有通过各个渠道汇集而来的客户联系的历史资讯和车辆的维修资讯，才能达到这一目的;否则，通过“直接”或“间接”渠道与客户的每一次接触，都可能因为不了解客户相关的历史资讯而成为一个灾难。

    3.随着资料的积累和不断整理更新，当用户数达到一定规模时，把车主的相关资料分析後进行客户分类就成为可能。客户分类的目的主要是为了提供个性化的产品和服务。另外，通过建立资料仓库、资料挖掘系统，不但对客户分类有意义，同时也可以使制造商和经销服务商在服务水平、产品定位、市场战略、质量控制、物流管理等方面的决策更有依据。

    汽车业客户关系管理的发展

    方向：协同渠道

    要解决上述“间接”渠道存在的问题并增进“直接”渠道的效力，以及有效地利用客户资讯，惟一的办法就是各种渠道的协同和互动（这绝对不是简单的资讯共用）。近几年来，由於企业资讯化建设的不断拓展，“资讯孤岛”成了一个热门的名词，但就笔者看来，造成“信息孤岛”的根本原因并不是企业的资讯系统种类太多而无法沟通，而是因为企业 存在太多的“流程孤岛”。例如：每个部门或小组都会说，我们在不断优化流程，已经或者正在形成书面化的必须严格执行的流程。而实际上他们说的只是其内部的流程，这些流程的输入或输出并非始于客户、终於客户。也就是说，部门与部门之间、组织与组织之间的横向沟通较少，这对客户关系管理这种涉及到多个部门并行叁与协作的工作带来了极高的难度，往往市场部和销售部不知道公司的客户服务中心具体是如何与最终用户打交道的，他们也不知道如何更有效地利用客户服务中心、网站等“直接”渠道。建立网上经销商服务站管理系统(DMS)，是在支援互动和业务交易领域积极促进“间接”渠道与“直接”渠道之间协作的一个方法。