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  你的客户数据如何?           
你的客户数据如何?
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    CRM最关键、最基本的支柱是客户数据。只有在认清识别、收集、存储、管理、分享以及应用客户数据创造最高客户价值的利弊的基础上,我们才能把客户数据策略性地运用到CRM项目中去。对于可实施的客户数据而言,能在战略意义上显示独特性的一点就在于客户的可细分性。

  不管公司大小,数据开发与应用不善将会对顾客忠诚度产生不良影响。根据Conference Board 2001年针对全球506位CEO的调查,客户忠诚度以及维持率被列为管理面临的首要挑战。 为了迎接这个挑战,一些企业投资3000万美元甚至更多资金用以安装CRM系统。在频繁营销项目中的投入甚至比这更多。但是,我们所知道的是,CEO们普遍对取得的效果感到很沮丧:

  ● CRM系统并没有被充分利用来优化顾客忠诚度;
  ● 频繁行销活动接触的大多数是本来就很忠诚的顾客,而其他顾客却没有照顾到。

  这是由于很多公司都缺乏可用、准确、实时的客户数据,要不就是大多数企业的数据应用程序很差劲。数据仓库研究所(The Data Warehousing Institute)指出,2001年由于数据质量低给美国公司造成了大约6000万美金的损失。Gartner的调查发现,75%的主要企业还没有能力形成对顾客的统一认识。

  大多数组织的绩效方面的问题都是由客户数据引起的:没有数据获取渠道,存储与管理不善,低效的数据共享与使用等等,不胜枚举。仅仅安装了管理数据的系统还远远不够,公司必须关注数据和以客户为中心。

                          从客户分类到细分

  现在,理解客户信息的真正价值和影响比以往任何时候都更重要,这就需要共享与使用信息计划推动客户中心化。如果公司在收集与应用信息方面表现突出,又能超越纯粹的交易关系,给顾客提供真正的、可感知的价值,“可细分的”客户信息赋予的价值一定会变成现实。

  首先,我们要明白什么叫“可细分性(Divisibility)”。为了在销售、市场以及客户服务活动中使用,企业提出了“客户分类”(customer segmentation)概念。一般这种“分类”是以人口统计学特征、生活习性、近期购买频率等指标来进行的。但是,顾客特性远比这复杂得多,他们在不同的购买或服务应用情况下有不同的需求。

  供应商通过更好的分类确实可以改善他们的客户流程,但这样依然不够,除非他们能了解更多的顾客需求、问题、期望以及不满等等。而且,只有在适当的时间以适当的方式分享与应用顾客信息,企业所做的深入探究才会有所收获。

  当供应商很好地了解顾客并为他们优化价值,“客户细分”才有可能实现。这已经超出了一对一的关系以及营销行为,而需要去了解客户随时随地的不断变化的需求。

                         从产品主导走向客户主导

  苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland) 是英国银行业的“四大家”之一。该机构在如何获取客户的数据,并最有效地利用这些数据方面可谓功力深厚。早在几年前,他们就做了大规模的忠诚度调查,在此基础上开展了以价值为中心的客户关系活动。在这个活动中,客户关系主要通过银行的服务和销售人员通过简单的、手提电话或当面沟通方式建立。对于一个有330万顾客的银行来说,要维系这样一个大规模的活动显然是劳命伤财。

  经过进一步的研究与分析,皇家银行发现很难把他们的顾客按照一般人口统计标准清晰地划分。因此,银行决定放弃一对一的接触方式,而是根据顾客的个人爱好进行分组。银行的市场运营部主管Ian Wilson说,“我们认为客户可以按某个指标来分组,但是任何时候一位客户可能同属于几个组。”

  苏格兰皇家银行为提高顾客忠诚度不惜动用大量人力,加上其在客户细分方面的深入探索,都为其进一步的创新打下了扎实的基础。他们随后采用了一套软件解决方案,帮助市场人员能够提供个性化、多渠道的产品给个人客户。有了这个系统,一些事件驱动(Event-Driven)行动就可以自动执行。首先,系统会在典型顾客群体身上测试创新产品和方案的效果,如果达到了指定效果,银行会在48小时之内打印并寄送材料给相关客户。

  三、四年前,他们每次举办活动都要给30万个客户寄送材料。现在,平均打印量为2万份。事件触发式促销活动中,一份群发的邮件名单上只有4、5个顾客,而且内容还能反映出顾客的个人特征。

  Wilson 发现,这些高效和及时的活动取得了75%的客户回复率,而这是以前从未达到过的。他说,“我们正努力使自己业务由传统的产品主导转变为客户主导。”
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