32岁的Andrew James Masigan这样归结公司的成功：其一，集中精力於他的阵地;其二是不断变革。 
要在食品零售业开辟一片天地是很困难的，因为有着各式菜肴的餐馆就如雨後春笋，而国外速食专卖的进入更加剧了这种竞争。就是在这种情况下,Andrew James Masigan使他的中式速食连锁店Dimsum 'n' Dumplings不断发展，在菲律宾从1991年只有一家资产为30,000比索的分店发展为拥有48家外卖和六家餐厅的连锁店。1999年，其总销售收入为2亿比索。 

32岁的Masigan这样归结公司的成功：其一，集中精力於他的阵地──将食品零售给那些25--40岁之间，家庭月收入在15000到30000比索之间，并且追求物有所值的上班族；其二是不断变革。最初，他谨慎地选择常规的经营理念。然而，很快他就意识到他的公司必须定期经历“品牌进化”来不断使顾客叁与。 

在这次采访中，他与本刊特约编辑Dinna Louise C. Dayao详细阐述了这些成功理念。 

在这样一个新的竞争者不断涌现的行业中，你如何保持Dimsum 'n' Dumplings的地位？ 

我们的战略是：在保持我们的核心优势的同时，不断改变并坚持向市场提供新的东西，我称之为“品牌进化”。伴随我们品牌的最基本的特性，如物有所值、优良品质和快速服务，是始终不变的；在其他方面，如产品的形象、包装和销售上，我们会不断更新以适应环境和市场。 

另外，在一般行业，产品的开发平均需要两年时间。所以，我们必须缩短这个周期。现在，我们自己的过程只需六个月。通过加速进程和筛选出能用现有设备生产的产品使我们节约了时间。 
    产品开发似乎不象看起来那麽简单？ 

问题在於，当新产品需要额外的设备和培训时，产品开发通常会花费大量的时间。比如当麦当劳决定提供霜淇淋时，它就必须在它所有的商店 配备必要的设备，对员工进行产品操作的培训。所以，在我的公司 ，当我们考虑新产品时，我们设法共用设备资源。 

在经营的近十年中，你曾三次改变公司司标。这是否与传统的营销法则相悖？ 

这的确是不合传统的，因为在品牌发展中你通常不需要改变得如此之快。比如说，在美国，各大品牌通常每15年才改变一次它们的司标。 

许多人告诫我如此频繁地改变我们公司的司标，可能会失去这些年来始终忠於我们的顾客。但是我的经验显示：如果公司一成不变，顾客更会离我们而去。我们通过无情的事实领略到这一点：我们在1993到1995年保持着同样的形象，而我们的市场份额却缩减了。1996年，在彻底重整了我们的形象後，我们重获了市场份额。 

你是如何开始特许经营的？为什麽？ 

我在1994年决定开始特许经营，它本质上是一种通过他人的资金来扩张的方式。那个时候，许多有兴趣的特许经营者向我询问，我想如果我不利用公司品牌的无形资产来快速扩张，那将是一种浪费。 

因此我决定研究一下特许经营的模式。当我得知谘询公司开发这样一个专案收费大约为70,000美元时，我决定自己完成这个计画。於是我电话谘询了美国的特许经营公司，并在五个月内创立了我自己的特许经营模式。 
    成功的特许经营，该做什麽又不该做什麽呢？ 

我提供以下建议给特许者：不要向你的受许者收取过高的加盟费和特许费。在原材料保证、产品开发、储存、销售和赊购资助方面给予支援。 

对於受许者，不要用廉价的原料替代那些指定的原料。或许你会在短期内获利，但你也正在破坏商家的形象和信誉。我曾经发现我的一个受许者，竟用印有一种软饮料商标的杯子来代替印有Dimsum 'n' Dumplings商标的杯子，而我们甚至没有许可提供那种软饮料。 

因此，我不得不关闭这家店，并采取了一些保护措施。现在，每一个受许者所需的每样东西都由我们提供；我控制着原料和包装材料的物流，并且食品经理是我的雇员，同时我们有一个地区经理层来监督那些店。 

这些年来有哪些挫折让你从中受益？ 

我确实经历了一些挫折。我有一些分店经营得不是很好，还曾上市过一种酱油但遭到惨败。 

这是一种常见错误：许多企业家在获得了某种程度上的经营成功後，开始认为自己是战无不胜的。当别人劝告他们不要插手超过他们主要能力的项目时，他们很难听取。我就是其中之一。就我而言，主要能力是食品零售、招待和速食服务。如果说有什麽是我从失败中学到的，那就是如果你不了解，就不要做。 

另一个我学到的教训是：要着眼大局，不要拘泥於细枝末节。在我经营的早期，常被各种琐事困扰；并坚持插手那些并不是我专长的领域，比如会计和运作，以为这样我可以拥有完全的控制权。 

如今，我意识到我的工作是成为公司文化最坚定的支持者。因为公司的宗旨，如良好的工作品格、执意追求质量的态度等，都来自於我。所以，我愿意聘用那些在我不是很专长的领域 真正出色的人，并让他们发挥作用。这样我才能全神贯注於我的角色。