| 如何实施六西格玛设计 |
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如何实施六西格玛设计
一、六西格玛简介
(一)背景：
六西格玛(six sigma)最早作为一种突破性的质量管理战略是在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践。三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功: 产品的不合格率从百万分之6210件(大约4西格玛)减少到百万分之32（5.5西格玛）。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是杰克-韦尔奇领导的通用电气公司。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业)在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的流程设计、改造、和优化技术，继而成为世界上追求卓越管理的企业最为重要的战略举措。
继摩托罗拉、通用后，几乎所有的财富500强的制造企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，中国的一流企业联想、宝钢等也加入了这一行列。
(二)什么是六西格玛
西格玛在统计学中常用来表示数据的离散程度，即标准差。西格玛首先是一个衡量业务流程能力的尺度。业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。西格玛值越大，工作方法及流程的缺陷就越少。 图一说明了这一情况。
图一DPMO(每百万次机会出现的缺陷数)与西格玛值的对照
过程西格玛值
DPMO
1.0
691000
2.0
309000
3.0
66800
4.0
6210
5.0
233
6.0
3.4
图一
(三)六西格玛改进到六西格玛设计
六西格玛作为一种过程改进方法，一般遵循的是DMAIC(即定义、测量、分析、改进、控制)思路。其工作重点是有选择地改进过程，克服造成过程失败的根本原因，减少缺陷。但由于内在特性，DMAIC可能在大约5%的过程改进项目中失败。一个比较常见的原因是:过程的状况太糟，已经失去了改进的意义，在这种情况下需要的是一个新过程。还有一种情况，现行过程能力的局限性太大，渐进式变更和改进已不足以再次提升它，所需要的是一个新的过程。这时如果把六西格玛改进方法运用于新事物的引入活动，各种问题就将搅和在一起。想在新事物引入中继续尝试和验证“六西格玛改进”将遭遇两个障碍。第一，没有什么可以度量，因为是“新事物”；第二，在处理问题时往往围绕产品或服务，而不是过程。
在这里就产生了一个新的需求，以应付“六西格玛改进”难以抵达的领域。在这个领域里，与其地改进活动面临的挑战远远超过单纯“改进”面临的挑战。所需要的不是渐进式变更，而是要把“六西格玛设计”从六西格玛中分离出来，与六西格玛改进并列成为六西格玛管理中的两大方法体系。
二、什么是六西格玛设计
（二） 西格玛中的设计
设计是通过组合已知思想和事物在解决问题过程中形成有补充价值的新的合成方案，不同于发明和发现。
设计自身并不是工程师们独有的知识领域，设计是每一个人的事情，如果你在工作你就在设计，我们设计项目、设计流程、设计报告和计划。六西格玛的设计可以被成功而有效地运用到我们每天实际参与的每个行动中。比如我们可以用六西格玛设计来设计一个成本效率高且无缺陷的昼夜交付系统；或者设计一个重量更轻更结实的汽车轮轴盖；或者为公司设计一个效率更高的内部电子邮件系统，以减少公司内部电子邮件的地址错误。
设计基本是一项穿越某个过程的活动。基本的设计循环大致是“选择项目”，然后是“交流和实施”，最后是“评估、评价和商业化”。图二显示出最基本的设计过程。
启动
*发明
*技术
*资金
设计
（策划）
建造
（实施）
使用
（检查）
评价
（处置）
图二
这个过程以“设计”为起点，穿越这种设计过程的路径可能不止一条，究竟走哪一条，取决于发明和技术的新老程度以及在抵达成功的终点之前需要执行的循环的数量。
那如何保证设计的成功呢？杰夫-坦南特在他的《六西格玛设计》中提出成功的设计要求具备五个关键因素：
1、 最重要的发现或发明，为新的解决方案奠定基础；
2、 必要的技术、资源和专家，用以支持生产和提供新产品；
3、 商业化需求和支持以及推动和实现设计的强有力的领导；
4、 设计周期中获得必要的设计技能、理解设计和使设计臻于完美的几次循环；
5、 没有重大毛病的早期成就，以便造就商业形象，得到公众赞许和员工认可。
（二）六西格玛设计的实质
六西格玛设计是一种严格的新产品或新服务设计方法，按照这种方法，可以缩短交付时间和降低开发成本，并且提高产品或服务的有效性进而提高顾客满意度。其关键在于：运用科学的方法准确理解和把握顾客需求，以满足顾客需求为至高原则，对新产品/服务流程进行健壮设计，使产品/服务在低成本下实现六西格玛质量水平；同时，使产品/服务本身具有抗干扰的能力，即使使用环境恶劣或操作不当，产品/服务仍能满足顾客的需求。六西格玛设计就是帮助实现提高产品质量和可靠性的同时，降低成本和缩短研制周期的有效方法，具有很高的实用价值。通过六西格玛设计的产品/流程的质量，甚至可达到7西格玛的水平。
六西格玛设计并不简简单单是六西格玛课程中的一个新篇章，而是一种从根本上完全不同的管理方式。六西格玛设计对六西格玛的改进方法很欣赏，但是六西格玛设计较之更进了一步，或者说，又退了一步，向上追溯到设计层次上以仔细检查出生产和流程中的缺陷，并不是停留在质量检验层次或是生产的层次。
用通俗的方式来解释，六西格玛和六西格玛设计之间的区别在于：是对已有的发动机进行改进，还是发明一个新的发动机。或者，是在你的破裤子上钉上几个补丁还是买一条新裤子。传统的做法往往选择“调整”产品和流程中已经存在的问题——那是一种永远没有尽头的努力。事实上，六西格玛设计首先要确保的是“生产和流程设计过程中不出丝毫的差错”
这种方式有效的取代了那些对错误的检测措施，并且大大降低了市场返修率。
当然，六西格玛不是一个全新的发明，六西格玛设计所采用的方法大都是在20世纪70年代以后产生和发展起来的传统质量管理统计方法。
（三）六西格玛设计的框架及方法体系
1、 六西格玛设计框架
六西格玛改进所采用的方法DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）选择性很强，几乎只适合过程改进，当企业把六西格玛向新产品/服务设计领域扩展的过程中，逐渐生成了一种替代方法和术语。同时，为了保留与DMAIC的密切联系，通常把六西格玛设计方法叫做DMADV，即“定义、测量、分析、设计、验证”，其中“验证”包括实施和控制。但由于六西格玛设计大多数情况下是针对新产品、新工艺，而这些新项目本身还没有开始，无从“测量”和“分析”，这时产生了一种更适当的基本六西格玛设计方法：DCCDI即“启动、定义、顾客、概念、设计、实现、移交”，用“顾客”和“概念”取代了“测量”和“分析”。
把上面的DCCDI方法整理成为比较正规的分阶段列表，这个基本方法就变成：
1） 启动项目；
2） 定义阶段；
3） 顾客分析；
4） 概念开发和商务/顾客批准；
5） 正式技术设计和评价；
6） 商业化实现（包括试用和试用情况调查）；
7） 向商务拥有者移交（控制阶段）。
图三给出了比较详细的方法轮廓
项目阶段
阶段移交
拥有者
主焦点
项目关卡
商务
顾客
项目组
新产品引入
商务需要
拥有者
开始
定义
项目限定
合作
商务
商务意见
顾客
顾客需要
拥有者
顾客
顾客意见
概念
设计摘要
合
作
创造性
概念
设计
原型设计
拥有者
技术
原型设计
实现
商业产品
合作
实践
激活
移交
拥有者
结束
图三
2、六西格玛设计的方法体系
六西格玛设计所采用的方法是一般质量统计中采用的方法。其主要质量工具有：控制图表、缺陷测量、健壮设计、质量功能展开等。图四详细表示了不同阶段与不同的工具的关系。
概念
原型
试用
设计概念
限制条件
重新设计
项目计划
规约
QFD
CTQs
商品化生产
评定
设计
CTPs
P-D-C-A
模拟
基准评定
FMEA
控制计划
设计概要
FMEA
模拟
QFD
客户需求
MGP
基准评定
量度和 客户分析
图四
三、如何有效实施六西格玛设计
（一） 确立一个有价值的六西格玛设计项目
这一阶段的目标在于为将来的活动提供一个坚定、清晰的方向。
毛泽东曾说过：“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”不管征途多么艰难，最重要的是迈出第一步。俗语说“良好的开始是成功的一半”。在实施六西格玛设计时，绝对重要的是确定第一步是正确的。因为第一步错了，可能再也没有第二个机会了。
那怎样确保成功呢？
首先我们要确立一个有价值的六西格玛设计项目，目标越丰厚，获得成功的机会就越多。
所有的项目都必须从构建业务模型开始，业务模型的构建应同时以企业战略和最终用户需求为基础。首先制定一份项目组规约，这份规约是一份动态的文件，其中规定项目的目的、范围及项目组成员的角色与职责。它有助于阐明项目目的并使项目组尽早开始工作。经营部门必须对项目提供支持，包括时间、资金和工作量的投入，一种良好的做法是以书面形式描述项目的需求，然后确保授权人员同意并签字。还必须有人成为项目唯一的和最终的领头人，为最终的成功或失败负责，在关键时刻每个人都接受此人的领导和指挥。值得注意的是，项目的目标必须要能引起产品/服务质的突变，其改革的力量必须大到能获得雇员们的想象力，但同时改革又要足够简洁，以确保艰苦的努力会获得成功，不会半途而废或转移目标。
在美国咖啡公司做的第一个六西格玛设计的项目首先解决的是困扰他们的最大的问题：速度。这是顾客对咖啡屋抱怨最多的问题。他们的项目就是：缩短顾客等待的时间。
从这个例子可以较直观地看出，在确立设计项目阶段需要做的工作主要是:寻找最关键问题并确定设计目标。这时执行官的工作相当重要，作为一个执行官他必须投入大量宝贵的时间，大概需要花3个月的时间来确定设计项目、设计目标，并让员工了解六西格玛设计，自愿投身到设计中。这一点有助于在开始创新和推行计划时克服许多障碍。
简而言之，成功的开始有五个基本要素：高层执行者强力支持，大规模的培训，深度和广度上对目标的有效沟通，一个合理、整体的实行策略，以确保每个人从事的工作成为组织的一部分。
（二） 聆听顾客的声音
项目确立以后，最关键的工作先聆听顾客的声音，六西格玛设计的基础或者说成功的要点是：第一，确定那些对于顾客来说很重要的过程，并且全程准确跟踪这些过程的各个关键度量值；第二，以顾客满意的质量为基础，规定过程性能极限值；第三，针对顾客对产品或服务的期望，运用西格玛衡量标准度量过程能力，然后加以改进。从这三个要点明显看出，我们的每一步工作都是为了顾客，那怎样让我们的顾客满意呢。我们需要做的过程就是准备地识别量化顾客需求和期望。
1、顾客细分。一种产品/服务并不是只有一种顾客，而是有很多种顾客，每一种顾客具有不同的特征，并对产品有着不同的要求。现在，产品/服务的最终目标就是以不同的方式对待为一个顾客，准确的满足顾客的需求。出于使用目的，对顾客进行细分。细分越小，企业就有可能更好的识别，量化顾客需求并有针对性地交付，相比之下，每一个顾客群组越大，组的数量就越少，每一组需要的差异就越小。六西格玛就是为了减少和消除变异，顾客群组之间存在变异，是开始六西格玛工作的良好起点，起点就是将每一个单独的可能顾客的有效的或赋予的兴趣点毫无遗漏的集合在一起。其中必须包括那些事实上（现在或至今仍不是）的顾客。如旅店的顾客包括：实际使用房间的人和与与这个过程有关系的人，后者就属于非事实顾客。
对于这种顾客细分工作没有严格的规则或工具，如果顾客细分的结果是某个因素“组内变异很小，组间差异很大”，那就意味着已经很好的选择了分组的准则和关键因素。
2、分辨顾客的需要和顾客的希望。这两者是不一样的东西，顾客并不曾真正意识到他们希望要什么，他们不会期待他们的“希望”能得到满足，但如果我们满足了顾客的希望，他们就变成了忠诚顾客。譬如喝咖啡的顾客，希望咖啡又热又新鲜，这是需要，但不管什么样的都能提供一杯又热又新鲜的咖啡，现在如果有一家咖啡馆能提供顾客充满上万种异国情调的咖啡选择。则顾客都会选择这样的咖啡馆和咖啡，因为这家咖啡馆满足了顾客的希望。
3、了解顾客的需求和愿望，并把它们转化成可执行的设计需求。在六西格玛设计中可以通过QFD（质量功能展开工具）来实现这个目标。质量功能展开工具最早是在20世纪60年代的日本形成的，它的目的是获得清晰定义的顾客需求，并将其转化为设计特性，同时在两者之间保持良好的关联性和理解力，它的核心是绘制顾客需求关系图表，这是一种描述“想要什么”与“如何能够最好的交付”之间关系的矩阵图。它是一种只有具备很强的团队工作意识和良好的以顾客为关注焦点的项目组才能使用的工具。它不是一个可以强加给某个团队的工具：时间、工作量、培训、试验是所有要求的内容。在实际应用中，该工具的具体做法是构建质量屋（HOQ），HOQ将顾客主要需求矩阵和技术性、功能性的基准建立结合起来，并且加上一个屋顶，表示交互评估。在日本该工具的完全运用将构建一个接一个的质量屋，到最后结束时看上去就像一条街。在这里介绍的是一种两阶段法，比较简单易理解。
第一阶段的质量屋用于将顾客需求转化为质量量度准则也可用于测量性能和进行设计图五表示了一个完整的质量屋的例子，用来解释QFD工具的特性和工作方式。
床的宽度
噪音电平
办理人入住登记的时间
服务时间
关键缺陷
性能
合适的床宽
6
H
L
—
—
—
安静的房间
9
L
H
—
—
—
响应及时性
快速入住
8
—
—
H
L
—
快速房间服务
4
—
—
M
H
M
易用性
不需技巧的钥匙
7
—
—
M
—
H
房间电话
6
—
—
L
H
—
63
87
111
98
83
图五
图中列在最左边的是顾客需求，往下是对这些需求的分级，在这些需求的右侧是顾客对于每项需求的重要程度的评分。典型情况下，这种评分将从1级到5级，或从1到10，也可以用其他评分范围。屋顶下面列的是测量性能，这在顾客需求分析时已得到。屋的中间部分是一个关系矩阵，表示一个需求和一个测量之间的每一个相互作用，相互作用分为高、中、低、无四级，这里分别用符号“H、M、L、—”表示。分级的准则是将矩阵和需求的相互作用列为唯一的高级。其中高级针对重要的顾客所赞同的明显多数需求；中级和低级针对的是较为低比例的和不那么重要的顾客。
当完成了关系矩阵图，就需要对量度重要程度进行计算，并列入表格的底部。为一个高级、中级、低级被转换成逐级变化的整数值：9、3、1，对每一个量度顺序往下走时，每一个高、中、低都乘以左边对应的顾客需求评分值，然后对每一个量度计算总和。这样，每一个量度都定位于一个评分值，该评分值表示着对应的量度与顾客需求正相关联的能力，分值越大表示该量度具有价值。
通过第一阶段质量屋我们我们形成了对顾客的良好理解，并得到了最适宜的CTQs量度，接下来第二阶段的质量屋是将第一阶段的量度放在质量屋最左侧的位置作为“想要的”，并提出若干解决“如何做”的设计特性放在上面，其目的是考察“想要的”和“如何做”之间的每一个相互作用，为设计概念选择最适宜的一组特性。
通过这种简单的两阶段法也许我们能够得到适宜的设计特性，但对于大多数情况下往往需要构建一个又一个质量屋才能得到满意答案。所以任何人想在一个六西格玛设计中第一次使用QFD肯定是一项艰巨的事情。
（三） 开发概念
此阶段的要求是从既高度创新而又有相当基础出发建立各式各样的备选方案。在这个阶段，项目组要把日常工作的各个完全不同的部分联系在一起，逐渐形成适用于某个解决方案的初步商务概念，并且以顾客衡量尺度以及商务需求和常识检查这个概念。这是一个概念设计，而不是技术设计或实物设计，目标是产生书面模型，至少在概念上完全满足商务和顾客需求的模型，具体的开发过程是：
1、 获取创造性的主意。快速获得许多好的有创造性地主意的最好的方法是“头脑风暴法”，它的基本概念是：让一群人围着桌子坐好，挑选一个问题，然后提出尽可能多的解决方案。在运用这个方法时，必须高度明确在头脑风暴中最重要的目标是数量，而不是质量，也就是说在头脑风暴中永远没有坏主意。给出一个较理想的操作过程：先为想要的主意总数设定一个目标，限制时间，时间越短越好，然后给每个人一张纸一支笔，让他们在限定的时间内写下尽可能多的主意。限定尽可能短的时间是因为，如果没有期限，主意永远收不回来，而短时间能促使团队开动脑筋，同时除掉很多思想束缚，从而产生创新的方案。如果这样做了，往往得到的结果是惊人的。也许三分钟产生的主意是10个或20个或者更多。
2、筛选方案。通过大脑风暴法获得足够数量的主意后，面临的将是如何挑选最佳方案的问题。可以先从有可能性的清单中去掉不切实际的观点，然后将清单缩减成几个最有希望实现的观点，但如果这时不能把它降低到两个或三个，可能需要回头重新定义目标。接着要更详细的审查，结合剩下的方案，确定把它们付诸于行动需要什么，以及包括风险的成本-利润分析。成本-利润分析的要点是，即使一个方案可行，但是需要花费很大的力气才得到一点效果，那它不值得做，我们要的是以尽可能少的成本获得最多的回报。当麦当劳面对持续使用泡沫聚苯乙烯的三明治盒子造成的质量问题时，它首先尝试建立一个循环利用系统，这很快被证实是不实际的，因为在商店分离泡沫聚苯乙烯，再重新利用的成本，远远大于换成纸盒子的成本。
（四） 设计最优化
设计最优化是前面收集资料过渡到使用已有信息做决定，采取行动推陈出新。现在我们已识别、定义了目标，发生了一个概念，接下来我们进行设计最优化，这一阶段是六西格玛设计的核心。我们可以通过稳健的设计来选择最好的方案，然后通过公差设计保证在不降低质量的前提下实现低成本运作。
这里的稳健设计主要指失效和差错等问题。优秀的设计就是要清除缺陷，控制失效和差错。
失效和差错是两个不同的方面，差错是由于人员调整失当操作错误造成的；失效是由于元器件失效、设计失效以及意外情况造成的。在六西格玛设计阶段，识别和处理差错和失效可以用失效模式效应分析。失效模式效应分析（FMEA）工具大约是在1949年前由美国陆军首先开发出来，近代作为使用的质量工具为汽车工业采用，并迅速普及到各个地区。FMEA的目标是识别所有可能的失效，并把这些失效按可能发生的情况排序，以便采取适当的纠正措施。如果FMEA中发现有薄弱环节，那就根据业务需要而不是顾客需求做决定，以薄弱环节作为主攻目标，探讨最重要的经济有效的工作方式。完成FMEA的主要步骤是：
a) 确定FMEA的目标；
b) 详细研究产品过程图、系统或此设计的功能；
c) 识别潜在问题或失效模式，并查找根本原因；
d) 利用1~10的评分标准评定问题的严重性，发生率和发现率；
e) 计算风险优先数，并按优先数顺序列表；
f) 确定降低风险的重要措施，然后重新评价；
g) 及时更新并保持上表。
FMEA工具的基本框架，如下图六所示：
模式
原因
影响
严重程度
发生率
发现率
风险优先数
不能提供工作间钥匙
钥匙型片失效
顾客未能得到房间
9
3
1
27
编码机不能工作
需要利用支持性
4
5
3
60
编码机不能正确编码
顾客不能进入房间
7
2
9
126
门锁电池电压下降
顾客不能进入房间
7
3
7
147
图六
在最优化过程中使用的稳健设计在许多方面与六西格玛相似，它们采用同一套体系和工具，该体系强调以顾客为关注焦点和质量持续改进的原则，以及每个雇员必须积极参与，工具则包括类似于PDCA循环、以及“5S”、“5M”、“5Why”和浪费或muda概念。
在最优化阶段还有一项工作是公差设计。为了达到最好的效果，我们必须选择最优化的公差，因为利用公差可以最大限度的改善产品而不影响成本。我们需要做的是观察存在的问题，猜测什么改善措施能取得最佳效果，然后检查理论并付诸实施。
通过以上稳健设计和公差设计我们得到了最优设计方案。拿培育黄豆芽举例，培育黄豆芽要花费七天才能变得丰满，有一个M公司他们找到一种方法把这个过程降低到只需四天，不仅如此，他们控制了一些能控制的事，使他们的黄豆芽尝起来味道更好，像多长时间浇一次水，添加什么肥料等，尤其值得注意的是，与以前的方法比较他们这样做没有多花一美分。七天是工业标准，其他公司能达到这个水平就很高兴了，但是在这个例子里，M公司通过优化设计在不影响成本的前提下改善了产品质量，走在了竞争对手前面。
（五） 验证最优化的设计
六西格玛设计的特色是强调把质量融入设计，而不是用反复试验的方法不断提取然后获得六西格玛的质量，所以，设计必须在验证之前完成，而不是用验证作为修正设计的另一种方法。在这一阶段的工作就是用以前阶段中的每一个重要要求来检验我们得到的方案是否能满足最初的意图。比如生产一种汽车，先找几个样机用以测试，观察这些样机在一个月的高强度驾驶中表现如何，能否满足最初设计需要，考察持续时间最长和做不到这点的样机，最后看哪一个样机具备了最佳的持久力和质量功能、为什么，然后把样机集中起来投入试制生产，验证能否实现预定目标。
（六） 记录经验
这是六西格玛设计的最后一步，所做工作就是把六西格玛设计中应用的每个工具和方法，每个函数和规则记录下来。这样可以让我们更仔细的思考前面的工作，并为下一个项目的继续改进提供指导性的建议。
四、实施六西格玛设计给企业带来的收益
（一） 产品/服务满足顾客需求，提高本公司产品在市场上的占有率，销售量的增加带来利润的增加。
（二） 西格玛的健壮设计使产品实现了低成本下的高质量，使产品具有了很高的抗干扰能力。同一产品不论在西藏还是海南的环境下，都能发挥其功能。
（三） 研发产品的周期大大缩短，使产品能及时投放市场，为企业带来新的效益增长点。
（四） 西格玛设计可以帮助企业突破“5西格玛墙”甚至达到7西格玛的质量水平。
基于以上诸多优点，最早实行六西格玛改进的摩托罗拉公司已经把六西格玛设计运用到他们最新推出的新产品的设计和生产过程中，根据消费者问卷调查结果，这种产品几乎没有任何缺点。
五、实施六西格玛设计的障碍
企业在实施六西格玛管理时，会遇到的障碍大致包括：技术障碍、管理障碍、文化障碍、组织障碍等。
（一）技术阻力来自于人们对新方法的技术上的恐惧，或者因为不会做而产生的对新方法的抵触。比如，虽然计算机可以使文字处理工作大大简化，但很多人在开始时接受不了，新方法使他们不知所措。这就是技术阻力。在六西格玛管理中，来自于这方面的阻力因素非常突出。因为，六西格玛设计作为一项专业化很强的管理方法，在实施中要用到诸如统计技术等方法。由于对新方法需要一个学习和掌握的过程，所以技术阻力的存在是在所难免的。
（二）管理阻力是来自于组织现有的管理结构和管理机制的阻力。比如，六西格玛管理的关注点之一，是在跨职能协作之间找到对问题的最佳解决方案。但是，人们常常会遇到这样的情况，出于对本部门的利益的考虑，在协作中人们不愿做出让步或出现推委现象等。这种阻力来自于人们惧怕在新的方法引入后，而失去管理者以及部门的利益，由此而产生对新方法的抵触。
（三）文化阻力是那些来自于人们观念上的阻力。人们在长期的企业管理和运行活动中所沉积下来的观念是根深蒂固的。比如，当人们决策或下结论时，常常是根据个人经验与“感觉”。但是，六西格玛强调要求实事求是，要客观，要依据数据，这对人们已经习惯的做法是极大的挑战。任何管理变革都会遇到文化阻力。六西格玛管理将改变一个企业的经营方式，自然会出现很强的文化阻力。
（四）人员阻力来自于企业需要大量的培训成本。由于六西格玛设计项目需要众多具有专业知识的高素质人员，企业往往无法获得各个层次的六西格玛专家。一个六西格玛设计团队通常需要有一个或一个以上的黑带大师或黑带；商务专家；用户专家；技术专家和设计师等多方面人员组成。而现在中国的管理人才相当匮乏，尤其是六西格玛专业人员，这造成了现在中国实施六西格玛的最大阻力之一。
其他方面，诸如资金等方面。
此方面资料暂没查到
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