说起产品开发的管理问题，是许多自主产品开发的公司最为头痛的事，在公司内可能不缺乏技术专家，但缺乏能带领一支技术队伍的管理人才，中国的技术人才知识结构往往是“T”型，即只懂技术，而最有价值的人才的知识结构应为“ ”型，即既懂业务，又懂管理的人才。但在现实的劳动力市场中要找到这样的合适人才是非常困难的。本文的目的就是想通过提供一套实用的专案管理方法和工具，供在实际工作中的产品开发专案经理叁考。

在美国一个完整产品的开发周期一般为6 8个月。而在中国企业，就算工作效率较高的民营企业，一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半，恰恰为国际先进企业一倍以上。可以说在中国企业中没有产品开发的专案管理，而只有专案跟踪。我们来分析一下专案管理中的突出问题。

1. 无效的专案计画导致专案执行混乱

这首先要从我们中国人的行为习惯来看，我们往往认为过多的时间花在计画上,那是浪费，如果你总是在讨论计画，公司老板可能也会认为你只说不练，怎麽总是没有行动。而专案经理的习惯也是先行动，不行了再改。由於在专案开始阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求，开始时往往对专案的进度过於乐观，因此在专案执行过程中往往想不起当初的项目计画是什麽，只能是被动应战，今天缺人就去找人，明天缺器件就去买器件，而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻合。因此，相当一部分时间处於等待状态，大家经常说忙的忙死，闲的闲死，就是专案无管理的後果。

2. 没有共用其他项目的经验

由於在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模组的标准 化，甚至於没有完整的专案成果资料，专案一结束人一走，其他人就很难弄清楚详细的设计资料，尤其是软体，很少有人能弄清楚别人编的软体。由於这种状况，每次开发一个新产品什麽都得重新开发，几乎不可能共用其他专案的开发成果，除非是由同一个人来开发。

3. 专案经理没有管理经验

专案经理往往是由掌握产品技术最好的人担任，他们是很好的技术尖子，但往往缺乏基本的管理技巧，也不善於与人沟通，个人优秀但不能使团队变得优秀。因此有些公司尝试让MBA毕业的人来当产品专案经理，使其发挥组织与协调的作用。

如果要罗列问题还可以说很多很多，在此就不多费笔墨，我们还是来讨论一下有效的项目管理方法和工具是什麽，主要概括如下：

1. 专案计画的全面性

专案计画并不是仅仅在产品开发设计前做一个工作计画，它应该包括从产品概念提出到产品退出市场的全过程，如图1所示：

图1。产品全过程

在上图的每一个阶段，都应有1 2个以上的计画段，因此专案计画全面性指的第一个内涵是产品全过程的分阶段计画。全面性的第二个内涵是指产品开发过程并不只是开发部的事，例如在概念阶段需要市场、制造、财务等部门的投入，市场部门的投入能从用户的用度来看产品是否有使用价值和竞争优势；而在测试阶段需要生产部门的投入。全面性的第三个内涵指的是不仅在需要整体的产品开发计画，而且在总体计画下还要制定更加具体的二级、三级计画。
专案计画的关键要素:

（1）计画的完整性：

• 产品的研发计画是否符合整个产品线的规划和产品的版本规划；


• 是否包括产品全流程的计画；


• 计画阶段、开发与验证阶段是否有相应的组织保障；


• 是否提出明确的资源需求并且资源得到保证；


• 是否进行物流计画的风险分析；


• 是否包括研发计画的过程监控；

（2）计画的层次性：

• 是否按照“总体规划、分段细化”的原则分阶段制定计划； <


• 各层次之间的逻辑关系是否清晰明确； <


• 每一项具体的活动是否分解到个人。 <

（3）计画的合理性：

• 产品的研发进度是否符合市场的需求；


• 产品的技术难度和解决情况是否支撑所作的研发计画；


• 资源需求是否合理，并且可以得到保障；


• 关键物料的货期是否影响整个产品的研发计画；


• 分级分层的计画制定是否合理；


• 是否包含了全部开发的模组；


• 与上下、周边计画是否吻合，与周边计画配合点是否明确标注；


• 整个产品研发计画的关键路径是否清晰明了，并且里程碑的设置合理；


• 每个活动是否有启动和结束的标志。

2. 专案管理的过程与模式
计画是项目管理的开始，为了高质量按时完成各阶段的计画，必须对项目工作过程进行管理，如图2所示：

图2 专案管理模式

它是一个回圈管理过程，是一个不断地设定目标、实施目标、分析目标和改进目标的过程。

3. 项目实施的资源管理
资源主要包括人、财、物。资源管理的核心任务就是要配置现有和未来的资源以满足专案的需求。
资源管理的主体是人力资源管理。其关键要点是建立专案资源池，以保证专案实施过程中资源调配和管理的方便，专案资源池是动态的，在全公司范围内对员工的专业技能和特长进行分析，并录入到资料库中，当专案过程中需要某一人力资源时，可以在资料库中查找，寻求合适的人才。
在资源冲突时，调配资源的原则如下：

（1） 合理利用时差：遵循“向关键产品要时间，向非关键产品要资源”的原则，充分利用非关键产品上资源的时差来配置资源。
（2） 采用任务承接方式：如果资源池中寻求不到合适人才，采用将相关的任务打包的方式将相关开发任务分派下去，在产品专案内部安排如期完成开发任务。
（3） 任务延迟：在资源确实保证不了专案进程时，只能通过时间和成本平衡，延迟专案开发过程。
（4） 专案管理：对於通过以上方式均解决不了资源问题，只能将一些不是非常重要的项目取消，以释放一些资源满足重点专案的需求。

4. 项目程序控制
专案程序控制是专案管理中最难的部分，它包括产品研发的全过程，具体有决策评审点设置、计画修改、专案报告、项目测评等，如图3所示：


图3 专案评审点设置

（1）阶段决策评审点

• 概念决策评审：概念决策评审点需要对产品是否进入计画阶段给出明确的结论。主要评审内容包括产品的市场定位及经济可行性、产品规格的合理性及关键技术解决的可行性、产品采购及制造策略、产品开发综合风险评估等。


• 计画决策评审：计画决策评审点需要对产品是否进入开发阶段给出明确的结论。主要评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品计画及预算等。


• 市场决策评审：市场决策评审点通过对市场形势和产品情况的权衡，确定产品进入市场的计画、节奏和策略，以及後续产品计画（包括物料、产品测试、验证、资料、文档、资料等）。


• 生命周期决策评审：根据产品的市场和技术发展情况决定产品何时停止销售、停止制造、停止支援等。

（2）专案计画滚动

• 专案计画滚动的操作过程：


• 评估专案组计画的延迟，根据标注的配合点通知调整相关计画，判断对专案总计画的影响；


• 评估专案总计画的延迟，要对专案总计画进行修改，向产品计画处申请滚动计画。


• 所有滚动後的计画要与真实工作进度相吻合，并符合计画制定的要素，满足完整性、层次性和合理性的要求；


• 用各层计画的统计测评来牵引计画的执行和滚动。

（3）项目例会
专案例会的典型会议议程：

• 自上次项目例会以来的主要成就；


• 专案的进度情况；


• 财务状况（实际与计画对照，包括对偏离计画的情况作出清楚的解释）；


• 重大问题及行动计画；说明向公司领导要求的特定援助，以及向公司内部任何职能部门要求的特定援助；


• 下阶段的工作计画；


• 特许会议议题（具有紧迫性的议题）；


• 决定下次回顾检查会的召开时间。

（4）专案的质量控制

• 制定质量保证计画；


• 基线的设定和严格的规格更改控制；


• 对开发全过程需求、规格和配置的监控；


• 阶段的技术评审 规格和方案评审、概要设计评审、详细设计评审、单元测评评审、样机评审；


• 系统测试、一致性测试及可生产性的验证；

（5）专案的总结与过程审计
专案经理在专案完成後，应编写专案总结，说明实际取得的开发结果，并对整个开发工作的各方面作出评价，其内容包含以下几个方面：

• 项目进展整体状况


• 专案组人员及考核总结


• 产品质量及开发方法


• 文档完成情况


• 获得经验及教训