二、産品管理的内容

産品经理，到底管什麽？这是任何一个从事産品管理的职业经理人必须正视、面对和思考的现实问题。在企业 ，由於组织架构设置不一样，産品管理的内容也不一样。结合企业实际，産品管理的核心内容就是：设定産品战略目标，制定産品营销计划，进行资讯、价格、广告和促销及危机管理。

産品经理：你对谁负责？

记得有一家大型的知名快速流转消费品企业，由於品牌扩张需要大量的专业职业经理人加盟。其中之一便是大量招聘産品经理。但当一些优秀的産品经理岗位的应聘者在谈到“对谁负责时”，这家企业的人力资源部长就说，对我们的市场部部长助理负责，也即是産品经理的顶头上司。一听这话，这批人马上走掉了一半！大家一致的看法是“搞都没搞清楚什麽是産品经理？産品经理是做什麽的？还招我们来干什麽？”最後弄得大家很不愉快。

    这个真实的故事说明：目前，我们中国的企业一方面拼命地向优秀的外企看齐，但本质的东西我们都没学到也无法学到，因爲人家在运作的是一套系统，人的因素已退居其次。我们学到的只是形式和皮毛，往深 说，我们连形式也没学到。

産品经理，就其本质来说，是品牌经理。它要做的就对一个品牌负责，对一个産品负责。産品经理，他在设定産品的目标，进行産品的定位；他要制定産品的营销计划，进行産品的选型；他要进行资讯管理、价格管理、广告管理、促销管理，他还要进行危机公关。试想，一个对市场部部长助理负责的産品经理，他如何处理和完成这些工作？如何与横向的部门和外面的专业合作公司进行大量的沟通、协调、谈判和妥协工作？在这样的位置上，他如进行産品选型？如何定价？如何制定广告？如何选择促销方式？又如何在第一时间进行産品的危机公关？更谈如何对産品负责？

这就是中国目前企业对産品经理角色的尴尬的定位！
 
方太总经理茅忠群在谈到方太引进産品经理时，他说，我们也曾经历了一波三折，但最终还是保留了産品经理的産品管理体系，并进行了适当的改正和修正。産品经理在业务上接受品牌副总的领导，对品牌副总负责；在行政上接受市场部部长的领导，向市场部部长汇报。目前，这一种産品管理的形式已日益在方太显示出强大的力量！
 
也许中国目前的企业环境还只能接受这种中庸的産品管理形式和産品经理的定位

産品经理的职责权：谁对産品负责？

中国着名的市场研究专家袁正光教授，曾讲过一个故事：一个中国青年在国外留学，一天晚上开车带女友回家。在经过一个十字路口时，由於正是凌晨二点，他看见红灯也就没停直接过去了。第二天，女友就跟他分手了。理由是：这个人太危险了，连红灯都敢闯，我跟他在一直岂不是太危险了！过了几年，学成归国後，在国内找了一个中国女朋友。也是同样的一个晚上，开车（摩托车）带女友回家。这次看见红灯马上就停了，直到绿灯亮，才过去。第二天，女友也跟他拜拜了。理由是：这个人太窝囊了，连红灯都不敢闯，跟他在一起岂不是太窝囊了！

中国的産品经理，就像故事中的主人公， 外不是人，一种典型的边缘角色：要麽是有职无责无权，要麽是有职有责无权，要麽是有职无责有权，职责权利永远无法统一和对等，谁都对産品负责，谁都不对産品负责！

在宝洁看来，産品经理负责其産品的各项工作，从开发到推广，从市场到销售。他是各自所负责産品的专家，一般还有三到四个助手（大多数爲MBA）一起组成一个强大高效的TEAM，制定营销战略和计划。産品经理能行使建议权和谘询权，虽然对其他部门没有行政权，但他可以利用各部门的资源；産品经理对公司高层负责，并且在公司中处於中心地位。産品经理是宝洁员工通向高层的“黄浦军校”。就像地産界的龙头企业万科的《万科周刊》的主编岗位一样，是培养万科职业人才的摇篮和“黄浦军校”。

    在中国企业 的産品经理，一方面，我们要结合企业的环境和系统问题，另一方面，则更要合理设置産品经理的职责权、建立起以産品爲中心的管理流程和体系。

1、角色：基本是建议者和谘询者，而不是决策者；

2、职责：建立一个策略发展和检查程式，以便给産品经理的活动规定一个职责范围，允许産品经理否决只有大量统计数位而没有合理策略的劣质营销计划；

3、任务：在确定産品经理与职能专家的各自任务时，应考虑到他们之间可能发生的矛盾，弄清楚哪些应由産品经理作出，哪些应由职能专家作出，哪些应合作制定；