提要
本白皮书阐述了一些主要过程，这些过程对作好项目管理和项目管理办公室的工作是至关重要的。
在许多组织中，项目延期、资源冲突、项目执行得不好，这些都使战略计划难以实施。与此同时，高层管理者们制定战略计划的方法又会使项目延期和资源冲突频频发生。项目管理办公室作为最有前途的技术之一，光靠其自身也将无法解决这些问题。
根据我们的经验和最近的成功案例，我们认为，任何一个组织，通过下述4个主要过程，可以极大地提高其达成目标的概率：
选择正确的项目----一种新的战略规划
总是把战略与项目相关联
正确地管理项目的组合
正确地估量项目管理办公室
我们还进一步认为，如果上述几条中的任一条被遗漏或不充分，项目管理办公室的倡导者们以及项目经理们，在保护他们的努力、预算和对资源的需求方面将处于十分不利的地位。
在本文中，我们将解释这些非常重要的、但正在被忽视的关联，这些关联存在于战略规划过程、评估、项目管理办公室运行和其他项目管理改善努力之间。我们还将说明，一个组织是如何在几周之内就消除了存在了数年之久的对资源和项目财产的内部争斗，我们还提供了解决此类问题所需的过程的详细描述。
本文是写给每个组织中的高级管理人员和CEO们阅读的，以帮助他们克服在达成目标时的延误和消耗。本文还可以作为项目和资源经理、项目办公室人员一套完整方法的路线图，用以在组织内部全面管理各个项目。
介绍
一个数十亿美元的企业的财务总监在反思过去几年中所执行的项目时十分伤心。“哪怕用最低的利率把这笔钱存到银行中，我们至少还能收回投资并赚些钱，”他评论道，“我们的经理们总是逼着上新项目、进行新投资，但我们没有得到回报。”
这些组织没有一个好的战略，它们会在项目管理办公室上浪费它们的投资。即使他们的战略成功地实施了，它们仍无法处于竞争的前沿，也不能使项目干系人满意。最终的结果是指责和解散项目管理办公室，或指责项目经理们。
糟糕的战略实施得再好也是糟糕的战略
有这样一些组织，它们制定了很好的战略，有一个出众的主管人员团队，十分清楚应当做什么；可是其中也有一些组织会将这些好的战略白白浪费掉。
这些公司没有项目管理办公室。主管人员把他们的战略计划以新项目的形式在组织中实施，完全不管组织的资源对完成这些工作是否足够。项目的实施将变得十分漫长。可能有太多的正在进行的项目，其中许多因为互相之间争夺资源而没有被主管人员批准。还有许多项目将永远无法实施。
好的战略如果实施起来遥遥无期也是一种浪费
制定一个正确的组织战略并尽快地予以实施是一种共识。但正如马克·吐温所说，“共识其实并不十分相同”。这是因为共识不是十分的显而易见，特别是对实施战略的人而言更是如此。
为什么直接与主要项目成果相关联的、有效的战略规划如此难以获得？你怎样才能从一开始就确保公司的战略能在一年内使投资的回报达到25%或更高?区别项目管理办公室成功或不成功的战略的和战术的要素有哪些?
这些问题正是本文所要涉及的。本文所含内容反映了作者们60多年的综合经验。更重要的是，我们已经帮助一些公司这样作了，并看到了结果。例如去年，一个通信业的公司，在其同行们的收入和利润下降数十个百分点时，设法保持平均收入。这个公司的利润实际上是上升了。另一个能源业的公司去年招募了数百名雇员，与此同时其他竞争者们却令大批人下岗。
我们在这里与您分享的每一种方法，其背后都有重要的原理。我们已经用了很长时间去寻找和构造这些方法，并在这些重要原理的基础上对其予以表述。
我们希望，战略规划和项目管理的实践会因采用这些新方法的结果而开始产生彻底的改变。
说服主管人员为何如此之难?
克服对变更的阻力
我们所知的大多数主管人员对那些涉及到具体开支上涨，或花费更多时间去执行一个过程的建议总是十分担心。主管人员丰富的经验告诉他们，成本方面的任何建议总是可信的，而收益方面则不然。当“直接插手”成为每一个主管人员策略的组成部分去控制成本时，那种实施与项目管理办公室直接相连的战略规划的想法就不容易使他们信服。
大多数主管人员告诉我们，他们对那些用滥了的时髦词句已经厌倦了，诸如提高生产率，使客户更满意，改善技能等。
主管人员需要的是更多的利润、更多的干系人价值、更好的现金流、更容易获得的基金、更强的竞争力。即使这些词汇已经写进项目管理办公室建议书中，主管人员需要的还不止这些。他们必须见到路线图，即项目管理办公室如何实现这些承诺？他们还要确信这一切能够运转起来。目前，许多项目管理办公室还无法向高级主管人员证明其价值。
本白皮书的组织
在我们叙述一个组织应当做什么的建议之前，本白皮书将首先找出根本问题，这些问题妨碍了一个组织更好地制定战略规划和进行项目管理。我们经验表明，当人们第一次承认有一个问题时，他们想知道的仅仅是解决方案。
本文然后讨论，项目管理办公室必须要与一个整合的方法相结合去制定战略规划，这一点为什么被认为是解决方案的正确方向。
最后，本文对解决方案进行了一些深入的探讨。要把多年的经验写在几页纸上总是件不容易的事，因此我们期望我们已经把这些经验为您进行了综合，并在您改善您的组织的过程中对您有所帮助。
战略和项目管理---问题是什么?
当您考察那些完全不同的行业内的大大小小的组织时，您会感到惊奇，他们在制定战略规划和项目管理方面所存在的问题十分相似。
例如：您是否注意到许多主管人员总是在抱怨把想法付诸实施所用的时间太长。你可能还听到许多项目都没能按时完成。CEO们常常抱怨他们的高层管理班子在他们的职能范围内总是拿不出有效的战略，他们也看到在主管人员和经理们之间缺乏合作、互相指责，以至于使他们的工作就像一场每天24小时不停的摔跤比赛中的裁判。
组织的目标，在经过长时间的、有着激烈的争论的战略规划制定过程之后，通常是按职能领域分配的（见图1）.每个职能主管负责完成战略中的一部分，至少在顶线和底线之间。
结果是，每个职能主管都用他们各自不同的角度去看待这些挑战。为了完成他们的目标，职能经理必须要把他们的目标转换成项目，这些项目由他们来支持，并在组织内部予以推进。有些主管人员，如CFO和CEO，可能会有他们自己的项目，但他们在某些方面还要为组织内部的所有项目负责。于是我们经常听到这样的评价：
财务主管不喜欢超预算的、内部收益率低于把钱存入银行的那些项目，这好比把钱扔进垃圾箱。当然，每个项目在其启动阶段，看起来都像个赢家。人人都说项目的财务预算很不乐观。这全是由于最终的结果使财务总监十分烦恼，他（她）觉得在对待每一个建议的项目上，他（她）必须扮演魔鬼的角色。
市场营销主管们总是看到他们的项目由于资源上的冲突而延期。通常，市场营销人员指望信息技术或工程资源对他们实施项目有所帮助。可是信息技术和工程资源却被用于另一个方向---通常用来支持正在进行的过程或产品。组织认为这些方向有着更高的优先权。所以市场营销人员常常看到他们的项目的优先权很低。
信息技术和工程人员看到许多项目的开始、结束，其间优先权变来变去。在许多组织中，一些项目开始了，然后又被放弃了。资源被多个任务使用，在从一个项目到另一个项目，再到下一项目，有时甚至一周内好几次的转变中，宝贵的时间就被白白地浪费了。
销售主管不能容忍那些影响销售的项目的执行时间过长。许多销售主管认为市场营销主动权是没用的、效率不高的。从他们的观点看，公司应当在他们的问题上投入至少两倍的资源，少说没用的话，每年多完成些项目。难道公司不懂这些项目会影响客户? 只有客户才是最后付帐的人。
生产人员经常被逼着减少周转时间、增加效率、降低成本。然而当他们这样做了时，他们面临的第一件事常常就是下岗。为什么？因为他们声称销售改进的不够快，没有利用产品改进带来的优势。今天的生产经理们在与他们的员工的合作方面的日子不好过，因为员工们担心任何改进措施都会带来他们的下岗。
同样，采购、人力资源、运行、后勤和其他职能主管人员对什么是最大的问题也有自己的看法。
Ø与此同时，客户们也没有止步不前，竞争也是同样在进行中
Ø常常主管人员觉得，他们已在全速冲剌，可又总停留在原地。
三个根本问题
本白皮书的介绍部分所谈到的两类主要问题（糟糕的战略和在执行战略时所遇到的资源冲突）都来自相同的根本问题：
Ø公司里的人们没有共同语言。人们从自己的角度或职能来看待组织，而不是从CEO的角度。
Ø公司缺乏创造正确的战略和战术的能力。其中绝对重要的能力就是对实施战略计划的承诺，而且只有战略计划，才是主要的项目的组合。另一种能力是创造能保持多年竞争优势的市场营销计划，而不是迷恋于项目中的信息技术和工程资源。
Ø组织不知道如何将战略与项目关联起来，也不会以简单和有效的方式管理多项目环境。
根本问题的含意
为什么共同语言如此重要
不同岗位上的人们不愿意在一起工作，除非他们觉得有一种共同的原因，或者他们觉得分别解决问题不奏效时。事实上，参见图1，共同的财务和组织目标的分配，使职能主管人员互相竞争，争夺资源，都想使自己的项目的优先权最高。
实际情况是，这些严重的问题并不是停留在各自的职能范围内。例如，生产问题还可能与采购、工程、甚至销售相关联。
当采购部门想与供应商达成更好的交易条件时，他们有时不得不扩大采购的数量，结果使搬运费用发生变化。公司的营运资金是与原材料相关联的。或者他们有时所采购的材料有质量问题，从而影响了工程、生产、销售和客户服务。
当采购部门想让供应商准时提供小批量的货物，后勤运输又成了一场噩梦。虽说土豆到处都有，但有时工厂里成百的工人停工待料，在等着某个迟于其承诺时间交货的供应商。
当生产部门试图改善效率时，他们有时把订单(或计划的订单)收集在一起处理。这样做通常会导致增加过程中的工作量、周期变长、并使客户另寻他途。如果你拿到客户的订单并于今天就开始生产，也许两天后产品就可以送到商店中。可是集中处理订单，客户却要平均等上四周，为什么要这么干呢?
如果工程部门所分配的职能目标是削减预算，他们将会把注意力集中在成本和效率上，而忽略了那些能帮助进行更多销售的工作。例如，工程部门将会使他们的规范更加严格，以确保他们不会承受由于产品缺陷所带来的成本开销，而不去管客户想要买什么，这样做所带来的不可避免的结果是工程和生产部门之间、以及销售和工程/生产部门之间经常性的冲突。
销售部门希望他们的客户能接受更长的订货到交货的时间以及更高的价格。但是客户却往往不买他们的帐。为了竞争，他们被迫与客户谈判。当他们带着好不容易到手的合同回到公司，他们常常会遇到冲突和阻力。如果销售人员由于公司交不出货而失去订单，他们就会辞职，甚至带着他们的客户加入到竞争对手中去。
项目经理们夹在中间
项目经理们又如何呢?他们被夹在中间。项目经理们常常是出自某个职能部门，却要使多个不同的职能部门之间能够合作。他们能得到许多信息，并对组织内的事有不少见解。但是他们常常是在矩阵型组织内工作，对他们的团队成员的直接权力很少、或是没有。
这样一些问题虽说只是些皮毛，但却有两个重要含意：
Ø职能部门，如果单方面试图获得改进，会启动更多的项目，而如果这些职能部门像一个单位一样共同工作的话，启动的项目会少得多。
Ø高级管理团队必须使整个系统像钟表一样精密运转，否则他们就会继续陷入职能部门之间的冲突之中。改善系统某个部分的切入点是不存在的，除非把系统作为一个整体予以改进。
优秀战略的必要条件
在公司能够有一个优秀战略之前，整个管理团队必须懂得，每一个过程是如何与公司的目标挂钩的。换句话说，他们对这样一些问题必须有深入的和共同的认识：系统应当如何运行；人的行为是如何导致系统失败的；为了改进结果，在整个过程中什么样的改进是必要的。没有这些，CEO们会一辈子当裁判。
我们称这种认识为“共同语言”
通过这种共同语言和认识，管理团队必须对公司的“着力点”达成一致。相互依赖的事件构成一个链条，对形成销售是必需的。链条的强度取决于最薄弱的那一环。当大量的精力集中于正确的事情上时，公司的改进会是很快的。当精力分散到许多事情上去时，既使有改进，也是很少的。
我们称这个“着力点”为公司的“约束”或“根本问题”。
大多数组织正在执行的项目过多
目前我们很少看到组织对其约束达成一致并致力于解决这些约束。相反，我们看到大多数组织正在执行的项目过多，结果是没有重点、资源不过思议地被争用、做任何一点改变所用的时间都太长。这就难怪1992年到1996年间，《财富》杂志评出的前500名CEO中有163名被解雇。
加拿大铝业公司的一个部门的高级管理人员，认识到资源争用的问题，取消了50%的项目。他们现在达到了主管团队在严酷的经济形势下所设定的全部目标。另一个大型通信产品销售商，在任何时候其能力只允许同时执行25个主要项目，可这个公司有超过200个正在执行的项目。难怪CEO感到灰心，他的初衷总是被耽搁。
一旦管理团队就约束达成一致，他们必须确定解决约束所需要的关键想法（项目），以及详尽的项目计划以实现这些相法。这些详尽的计划必须包括谁将负责这项工作，做这件工作要多长时间，以及每个主要项目的大致开始时间。
公司里要执行的主要项目，应仅仅是那些与战略计划有关的、或必须要做的(如，法定的工资税的变化)项目。其他正在执行的项目应当中止。如果组织中没有人能有效地在任一职能领域中止项目，尽快实施战略的机会就会大大减少。
这些想法，如果付诸实施，对公司的主要问题而言是一剂良药。只有把执行新的和当前计划中的项目所需要的人的可用性加以考虑，一个计划才是现实的。但是，一个必要的条件已经达到了。高级管理团队要将这个战略计划作为最高优先级予以考虑。
新的战略计划制定方法
第一个失去的连接：4 X 4项目
约束理论是在过去25年中发展起来的方法，是由Eli Goldratt博士提出的。他是一个多产的作家(其作品经常列在Amazon.com和商业周刊热销商业书籍前20名中---如《目标》、《关键链条》、《并不幸运》、《必要但不充分》等)，毕生致力于教授人们如何全面进行思考。
4 X 4项目的前4天，通过对Eli Goldratt博士毕生的工作---公司每个领域内的主要问题，以及克服这些问题的战略----进行易懂的回顾和解释，使主管人员获得共同语言。一位主管人员说，这种经历就像“对着消防栓里喝了4天的水”。有些公司把这种课程扩展成8周，每周一节，每次4小时。
某位CEO,在认识到这个过程的重要性后，告诉他的团队，没有经过完整4天过程的人将不再是主管委员会的成员。这个公司不但百分之百参加听课，而且更重要的是建立了战略，使他们在不到一年的时间内由员工下岗变为招聘。
每个4小时的课程就如何把所讨论的话题用于特定的组织进行易懂的讨论。在课程中，讨论并记录参加讨论的公司的每个领域的过程和测量。8节课(每节课4小时)包括：
Ø运行/生产
Ø财务和测量
Ø分配和供应链
Ø工程/研发/项目管理
Ø销售
Ø市场营销
Ø人力资源
Ø战略
第二个4天，参加者主动确定公司的根本问题、确定克服这些根本问题所需要的想法（项目）以及确定详细的计划以实施这些想法。
每个主管人员带着他们与组织的目标相关的最大问题参加战略计划制定课程。公司的根本问题由这些问题中得来。团队共同工作以找出根本问题的这种动力使他们非常愿意共同找出解决根本问题的办法。
在第4天结束时，一个完善的计划形成了，它以系统的方法将公司的每一个主要问题与解决问题的方案联系在一起。
每一个主管人员都十分赞同这个计划，因为他们看到这是解决他们最大问题的方法。他们还看到那些对这个战略没有帮助的项目都是令人怀疑的。
将文化从供应方转到市场营销方
市场营销项目：最薄弱的环节
大多数组织在它们的组织章程中反映出他们的商业模式的两个方面，即供应方模式与市场营销方模式。即使是非赢利组织也有市场营销方---提供充分的服务，以便为组织不断获得基金。
所谓供应方模式是指组织中负责支持和交付它所出售的产品和服务的那一部分。通常这包括在财务部门和配送部门支持下的信息技术、研发、工程和制造部门。
所谓市场营销方模式是指组织中负责销售和市场营销的那一部分。Goldratt博士对销售和市场营销是这样描述的：市场营销的责任是把那些想在你的田地里吃玉米的鸭子带来，让它们坐在你的田里，最好再在它们的脚板上涂上胶水。销售的责任是射杀这些坐着的鸭子。那些觉得射杀坐着的鸭子是件容易事的人从来就不是销售人员。
那些由供应方驱动的公司更多地关心稀缺的供应方资源，比客户的需要还多。这是一个巨大的错误，当客户的需要迅速变化时，会使公司付出很大代价。
那些由市场营销方驱动的公司所关心的是做好对产品/服务所做出的交付承诺，以及在他们的领域中、在变化的市场情况下抓住市场份额。许多组织中的市场营销职能常常促使组织以损失长远目标为代价而着眼于短期目标，这也是一个巨大的错误，常常反映出市场营销部门把自己的职能定位成支持销售的角色，而不是保护组织的未来。
许多组织允许它们的商业模式受它们公司的供应方驱动，这是由于完成市场营销方所需要的工作有困难。
结果是，哪些项目可以实施、以什么顺序实施的商业决定，往往取决于供应方，而不是市场营销方。
项目组合失衡
因此，大多数组织执行中的项目有着完全失衡的组合---供应方的项目太多，而市场营销方的项目太少。
每个组织，在其生存期内，都会遇到形成足够的市场需求以满足其目标、证明其日常开销的正当性和增加其固有价值方面的困难。结果往往是采取急剧降低成本的措施，以及“调整规模”。
2001年，美国有1,000,000人失业。
当一个组织面对市场需求不足、并采取使员工下岗时，组织里的项目的数量不是下降了，而是在上升。每个主管人员都有压力，要找到另外的办法来满足他/她的目标。因此，项目经理们和资源方面的压力变得更不堪承受。
此时，提供更多的产品和服务的需要成为企业成败的关键。一个关键的成功因素是集体的交付速度，以及工作在正确的项目，特别是正确的市场营销项目上的项目团队的成功。
努力改进项目管理的目的
项目管理改进活动的价值可以使用是否提高公司底限作为标准来衡量。所以，任何改进都必须能够在供应或市场方面改进项目的交付。
为使其具有实效，项目管理改进：
必须为了确定组织战略及项目组合策略，而与组织的目标密切联系
必须表明项目组合在供应和市场方面是否完全平衡
必须保持对执行项目组合的最高管理
必须促使项目更快速的完成，实现其市场目标：快速进入市场和具有竞争力的优势
我们经常亲历，项目管理改进由供应方面的专家独自进行。这些项目管理改进往往达不到组织的年度财政战略目标。简单的说，供应方面的部门偏爱效率，关注成本，但对发展市场的机会经常视而不见。
所以，为了确保快速实现执行策略，使组织的项目组合处于健康状态，任何项目管理改进必须以广大基础职能部门的意见为指导。当然其中也包括市场专家的意见。
项目管理的挑战
目前为止，我们的讨论集中在，向创造一个好的战略挑战。尽管如此，当一个好的战略出台，大多数经营管理人员执行涉及他们的那一部分战略时，会面临资源的冲突而受阻。
在没有项目管理办公室的组织中，每个被批准的项目自己都是一个实体。项目通常由职能部门管理者发起，有时甚至处于组织中更低的级别。所以，所有项目都只关注是否对本职能部门有帮助，项目间会经常发生直接冲突，甚至影响到整个公司的利益。事实上，情况可能比这还糟。在一个部门成功完成的某个项目，可能会给另一个部门带来巨大的负面影响（注2：你可以在Dr. Eli Goldratt所著“Necessary But Not Sufficient”一书中找到精彩的例子）。
组织会以这种方式运作是因为，整体的衡量标准是向所有职能部门的利益倾斜的。如果在每个职能部门进行改进，这些改进合起来就会给整个组织带来一个很大的改进――这种假设是错误的。
上面描述过的4×4过程会在很大程度上帮助克服这些问题，与此同时，仍存在一个重大的问题。至少所有已经发起的项目正在面临资源的冲突。因新的战略计划创建而发起的新项目也会与它们发生同样的冲突。
大量资源承担多个任务是不可避免的结果，并且这种情况将贯穿整个项目周期，结果是，能够按照组织预期完成的项目越来越少。
进一步讲，对于整个组织的项目管理技巧和实践，如果彻底进行改进，它们经常会与公司的底限或最大杠杆支撑点毫无关联的单独发展。如果直接被公司的目标和底限约束，培训费用就不具有杠杆作用。
这种衡量标准，技巧和方针正是导致上面提到的那些最糟糕的项目管理问题的源头。
在4×4战略计划方法有效的解决上面提到的前两个项目管理的根本问题（项目经理们缺乏一种通用的语言和项目团队缺乏对创建和实现正确战略的高度一致的技巧）的同时，第三个根本问题需要一个不同的解决方案。
第三个根本问题是缺乏简单有效的管理多项目环境的技巧（见图3）。Goldratt的建议给出了部分答案－多项目关键链。我们相信这是一个好解决方案的一部分，但是完整的回答必须包括一个项目管理办公室类型的机构，统管组织中所有的项目。
假设大多数人同意这是一个系列问题，我们会经常遇到关于如何解决问题的暗示。
举个例子，一位管理人员可能更相信，建立一个项目管理办公室这种解决方案说明，管理团队将在他们的“业余时间”完成项目管理办公室的工作。
另一个管理人员可能认为某个职能部门或管理部门来负责所有的项目会是最好的方式。
在对项目管理改进这个问题上，我们以往的经验是：很多组织都会耍小聪明。项目管理办公室是一个全职的，增值的职能部门。对于整个管理团队，必须达到他们的目标可能最重要的工具之一。这与节约成本没有关系，而与商业活动关系密切。对于那些认为项目管理办公室是“兼职”的，应该归属于某个职能部门的管理人员，我们的建议是，忘掉所有的观点。
对项目管理办公室有益的建议
项目办公室应该如何运作
一年前，一家大型通讯设备公司的首席技术官（迈克）会见他的一位部门经理（鲍勃）。迈克告诉鲍勃，他正在努力考察鲍勃部门的40个项目经理，他们正在进行的工作能够为公司带来的价值。除非鲍勃能够证明他的部门的价值，否则迈克打算撤销这个部门和它的项目管理工作。
迈克声明他是公正的，鲍勃可以在下一个财年证明他部门的价值。迈克将使用鲍勃部门的年度费用预算（7万美元）的增值系数来衡量其硬性资金价值。增值系数取3，所以鲍勃的部门必须达到使他们的工作具有21万美元硬性资金价值这一目标。
你可以想象鲍勃的部门中所产生的恐慌，没人曾经被要求做这样的事情。很多关于其它团队将会被削减的传言浮出水面。
部门经理鲍勃召集跨职能团队的项目管理专家，建立了项目管理办公室这样一个团队。这个团队决定，这不安已经产生，部门面临几个选择：
第一，仔细清点那些提供项目管理支持的团队拥有的资产，比如通讯设备的软件升级特性。团队评审这类资产的卖方合同，确定为了公司的利益，是否还有压缩开支的余地。
第二，评审项目评估流程以及部门如何完成包括市场客户在内的工作。这方面的努力将识别现有的项目组合和财年工作计划，以便发现团队是否能够缩短项目周期时间，是否能够完成本财年计划外的额外工作。
第三，评审部门项目经理们的作用和他们的项目工作的质量。项目经理们进行的项目是客户所需要的吗？在辅助按时交付那些项目关键里程碑时，团队能够使用经那些未被充分利用的资源吗？
第四，分析项目交付的瓶颈，寻找加速完成项目和避免项目交付危机的时机。
开始衡量项目管理办公室价值
结果出人意料：
一个项目团队发现有一项软件削支一年就可以节约22万美元
另外一个项目团队发现，使用公司仓库里，新系统由于延期交付而闲置的旧设备。这样的调整使项目比时间表提前60天交付，并且可以取消新系统的订单。这样令人瞩目的提前交付项目，为项目节省15万美元的成本。
一些需要额外人力资源的项目团队（他们正在等待获取外部资源的批准）发现，部门内部的人员可以补充他们的需求，这又为财年节省了3万美元。
当财年结束，迈克会见鲍勃的部门时，团队已经实现了上述措施。项目管理办公室搜集了所有项目节支的证据，它们显示，部门为公司节省超过75万美元的硬性资金价值。团队具有的管理技巧和能力就像一个部门。团队达到了21万美元的目标，并且还超出54了万美元。
那年的圣诞红包非常大！
让我们回顾一下，什么是项目管理办公室工作的真正价值？这一年项目管理办公室的价值体现在超额完成了团队应该交付公司21万美元的目标，超出的额度比项目管理办公室的投资少的多。所以，用于获得这些利润的投资为零。
团队仅仅改变了他们对待项目的观点，态度，方式，通过项目管理办公室这个部门，他们相互沟通战术项目交付的方式变得更加有组织。他们达到了目标，改变是必须进行的。
战略－衡量标准
“你来告诉我你怎样衡量我，我就告诉你我将怎样做。如果对我的衡量标准不清楚，没人能预知我将怎样做，包括我自己。”
Dr.Eli Goldratt
衡量项目管理办公室的方法
一个组织确定了年度目标后，项目就是实现这些目标的主要手段。完成的项目越多，达到或超过这些目标的机会就越大。
项目管理办公室为它的不同客户提供了很多单独的价值。项目管理办公室存在的主要的价值和主要理由是，促使项目交付物在力所能及的范围内，加速影响它所支持的企业和/或主要业务单位。
这种加速的直接结果就是，除了必需增加财年的总的开发预算，更多交付的项目能影响使用衡量标准的财年。
出于这种考虑，存在两种关键的项目管理办公室的衡量标准，正确的方式是将两种标准联合起来考虑。
项目净目标单位－如果项目管理办公室是成功的，项目目标单位就应该年复一年的不断增加。这源于已完成项目的更好资源管理，更少的超出限度，等等。目标单位可以是净利润值，是净现值，股东收益单位，或其它切实的衡量标准单位。
项目周期－所有项目的联合周期越短，组织能完成越多的项目，回收项目投资就越快。现有项目周期决定了被投入到项目中的资源数量。如果你能使用同样数量的资源完成更多的项目，投资回报将增加。
这两个衡量标准联合起来就是我们称作项目日收益的一个比值。它等于来自所有项目的总项目目标单位（用一个数值来表示），除以项目周期总的天数（就是项目需要产生这些收益的时间）。
举个例子，假设去年，公司从所有完成的项目产生的利润中，总共获得500万美元的收益。假定所有项目的工期合起来为10000天。这样，项目日收益就等于500美元。公司的底限就是，每天项目投入价值500美元。
如果今年成立了项目管理办公室，公司的项目净利润值增加到800万美元，而总的项目工期减少到8000天，那么项目日收益值就翻番至1000美元。公司的底限就是每天的项目投入价值1000美元。
项目管理办公室影响的衡量必须放在整个企业中进行。记住，目前项目本身并没有被项目管理办公室管理。只有项目日收益（或是其它相当的东西）每年都被提高，才能说项目管理办公室为项目管理过程增加了收益。
有了这种合适的衡量标准，企业经营管理者将感到更加放心，项目管理办公室不会只是另一个官僚机构，而是一个充满活力的企业组织。它将推动公司为探索优秀和成熟的项目管理，不断前进。
进一步讲，项目管理办公室提倡者应该考虑，将他们的一部分精力如何放在获得长期效果上面，至少在项目办公室成立的一年以后。
这种项目管理办公室倡导者提议的衡量标准，是事先经过深思熟虑的。有了这种衡量标准，正在寻求有长远意义的组织改进方法的企业经营管理者，应该更快接受成立项目管理办公室的想法。
这种标准也将促使项目团队持续寻找加快项目和避免项目延期的时机。
组织一个项目管理办公室：构成和职责
项目管理办公室中的角色
在图4中，我们能看出，项目管理办公室在管理委员会（负责获取企业战略）的领导下，如何互相运作的。项目随时间不断进展，项目群和项目经理们通过一种共同的方式，向项目管理办公室报告他们的进展信息。当每个报告周期过去，项目管理办公室根据项目状态报告中项目进展数据，“基准”项目预期交付时间，识别加速交付的时机和避免项目延期的危险。
项目管理办公室以一种可重复的方式，在每个状态报告迭代期间，说明来自每个项目的项目状态数据。然后，对照一个相似项目混合的以往报告周期的预测数据，分析项目已完成的工作。
总的项目混合分析被发送到交付管理团队（业务单位管理），他们进行评审，并完成对总的项目混合交付调整，在管理委员会管理战略计划时，向他们提供建议供参考。
项目状态报告和反馈不断重复，持续可见的交付改进能够缩短项目周期，这一点变得越来越明显。所有项目工作相关的人都在不断增加对这一点的认识，项目管理办公室是一个巨大的信息源，不管是好的信息还是坏的信息。
项目管理办公室的一个重要价值在于，毫无偏见的报告项目交付信息，给每个人带来帮助。
部门的最大威胁之一，就像信息技术和工程技术，是来自项目之间的依赖和冲突。这些冲突迫使单个资源承担多个项目的多任务，他们看起来像是同时为所有项目做出贡献。事实上，可以断定，糟糕的多任务造成广泛的返工，明显的延长项目周期（有时达到300％），并且降低了项目团队的工作效率。
考虑下面的统计数据：效率低的项目团队是造成70％IT项目失败的主要因素。（注3：数据来自Sandish Group）
缺乏项目管理办公室管理的典型现象是，每个项目都是各自为政。项目经理必须单独的说明，在项目开发周期中，项目交付的时机或交付的威胁。项目经理能够多快才发现项目间的依赖关系和/或这些依赖关系带来的对项目的机会和威胁？在解决这些问题之前，需要召开多少次会议，进行多少次项目延期？
直到项目经理发现在项目进行中确实需要某些资源、资产等之前，他们多快才能发现他们并不能按期望获得这些？
仅仅通过这些少数的问题，我们希望你们能清楚的认识到，没有项目管理办公室的帮助，公司每天都将会失去那些公开的有价值的信息和金钱。
组合管理
现在我们将仔细研究图4中标有项目管理办公室的方框的内部结构。
为了达到它的目标，项目管理办公室必须认真管理它们能够影响的所有部门。这包括搜集项目（目前正在进行的和已经批准的），以及项目计划使用的人力资源和公司资产，例如车间和设备，网站等。
这样，我们建议项目管理办公室必须管理三种类型的组合：
项目投资组合－包括组织按战略重要性分级的项目投资。这不包括24小时运作的“装置”和那些短期的实质上是纯战术的项目。
资源组合－包括所有资源组的技能、利用情况和任务委派数据
资产组合－包括公司依靠其实现目标，按照战略价值分级的所有资产。
在图5中，这些组合类型被项目管理办公室利用来将组合与战略目标联系在一起。这种分析的目的是：
保证挑选正确的项目来达到战略目标
确保正确的资源组合被利用
验证项目开发利用公司资产的能力，特别是那些具有高度战略重要性的项目
这种分析使项目管理办公室能够识别加速项目交付的时机、项目交付的威胁和为每个组合提供发展的证据。有了这样的组合，管理层在一个财年的发展过程中，能够清除不必要的工作，插入新的需求。
举个例子，如果一个IT团队正在支持的几个应用项目，每个应用项目将存在于资产组合中。管理执行者可能给应用项目分级，就像网站具有非常重要的战略意义。对于像Travelocity.com这样的公司，可能相信这个应用项目与他们的整个竞争优势联系在一起。另一方面，旅游代理的订购登录这类应用项目可能具有较低的优先级。如果IT团队发现资产等级，察觉到过多的精力被投入到订购登录项目中去，组合分析将使他们重新检查他们对项目优先级分配。
组合分析的结果帮助市场和供应方管理团队评审和正确的操作。
没有必要立刻建立所有的组合管理。需要创建哪种组合管理常常是视其对组织是否最重要而定的。例如，如果组织非常大，组织松散，经营管理者看到主要问题是，不考虑战略资产就启动项目，那么资产组合管理应该先被建立。另一方面，如果财政资源的使用和获得是一个最大的问题，那么资源组合管理应该优先建立。
我们发现，不具有成熟的项目交付能力（见图6）的大多数公司将希望最先启动他们的项目组合管理。消除非战略项目和使用项目交付沟通来增加项目可见性，能够尽早实现赢利。
创建资源组合管理应该导致提高管理项目资源分配的能力，直到资源能够被计划，确保资源组正在合适的时间为合适的项目工作。
另外的一个好处是“资源可移植”。通过使资源数据可得，表明哪些资源正在被使用。这样， 当其它项目需要资源完成他们的工作时，项目团队能够到项目管理办公室寻找那些资源，而不必要寻找外部援助。
在所有的项目管理办公室，对资产组合的了解很重要。资产组合识别所有智力资产和其它为商业收益，至少是业务单位的收益做出贡献的资产。这可能包括，例如，公司的网站，应用软件，企业网，和像砖头混凝土、设备一样的硬件等等。
资产被按照对商业战略的重要性区分等级。例如，零售商人可能拥有大量的房地产。他们可能还有一个用来销售产品的网站。如果你是Amazon.com，哪个资产更具有战略重要性－网站或者配送中心这样的房地产？如果你是沃尔玛，哪个更重要？
没有直接的执行指导，资产分级使面向交付的项目团队能够考虑其它变化，就像他们寻找机会来加速完成工作和/或避免项目交付延迟。我们已经看到资产组合信息帮助项目经理更好的决策。而他们现在正在没有这些信息的支持下进行决策。当项目管理办公室了解资产组合信息，这信息能被传播到项目和资源组合，使他们做出正确的调整。
尽管如此，关于资产分级还有一句警告。任何资产、项目或资源的战略重要性与它们能够为组织的目标做出的贡献联系、联合在一起。一个低优先级的资产，通过不同的利用，能够变得为全体目标做出主要贡献。有时，剖析和分级这些详细清单能使人们做出错误的决策。最终，项目应该被源于4×4过程的战略所驱动。在系统中，除非它与战略目标联系在一起，或者它是一个组织生存的必要条件，除此之外，没有其它项目应该存在。
项目管理办公室有效运作的必要输入
项目管理办公室必须能够报告和度量项目状态，决定什么时候启动新项目并报告项目结果。这样，项目管理办公室确实需要：
1.项目投资状态
2.项目组合中列出的所有项目的状态报告
3.项目组合中列出的所有项目的项目计划和进度表
4.与组织财年战略目标联系在一起的项目价值
5.组织战略目标
6.项目执行
7.执行支持和主动参与
8.项目发起者的通用语言
9.为项目组合管理勘漏的管理委员会。使用财年战略目标衡量项目组合是重要的也是必须的。管理委员会也将确保一个正确平衡的组合，特别是供应方和市场方之间。
10.使用通用工具的标准项目管理训练
项目管理办公室的输出
项目管理办公室完成一个反映进展的“运作计划”，与以前的报告周期的“运作计划”的预测数据相比较，看看哪些预测真的发生了。典型的“运作计划”包括一个对跨越时间表下一个30/60/90天的工作交付的展望。这个预测反映了对照项目潜在的交付延迟的可能，加速交付项目的时机。
“运作计划”包括下面的信息：
经营管理者总结
经营管理者对组合的看法（对正在进行的项目的一页看法）
项目组合管理（财年）
资源利用组合情况（哪里合适）
项目现金风险评估
项目经理进行的项目风险评估
项目管理办公室组织模式
通常的项目管理办公室组织成员和职责
在图6中描绘了一个典型的项目管理办公室组织模式。这种模式在发展项目管理办公室的成熟生命周期中，将不断改变。项目管理办公室通常提供与下面类似的资源。注意每个角色都不是必须一个全职资源。
项目管理办公室主任－向业务单位领导和/或管理委员会负责。负责建立项目管理策略来加速项目和增加按时完成的项目数量。这个人是经营管理团队与项目管理办公室的主要接口。
项目管理办公室组合管理经理－向项目管理办公室主任负责。负责控制项目进度，项目交付进展分析和反映。负责项目进展报告，并且根据项目团队提供的项目进展数据识别加速项目交付的时机。
项目管理办公室交付顾问－对任何项目管理办公室来说，都一个很有价值的组成部分。顾问凭本身的头衔成为项目交付专家。在项目经理努力完成项目或是在项目工作中遇到难题时，他们传授经验和智慧给项目经理。顾问直接向项目管理办公室主任负责。顾问也将援救处于困境的项目。
项目管理办公室工具顾问－工具顾问是哪些所有被批准使用在项目沟通管理上的项目管理工具的专家。他们的角色是，当项目需要能够精通使用已选择工具的专家时，及时提供支持。
数据管理员－项目状态报告经常缺少清楚正确的数据。数据管理员完成从项目管理团队到项目管理办公室的数据追踪，无论项目在报告周期的哪个阶段正在进行。数据管理员还提供特别报告的支持。数据管理员向项目管理办公室主任负责。
项目管理办公室资源分析师－这个岗位管理资源组合。在项目管理办公室，分析师不断审核资源组中的资源利用率和项目对资源的分派情况。这个角色需要为所有项目和资源数据准备单独的管理库。
项目管理办公室财务分析师－这个岗位提供从年到日的项目组合花销就像被报告的在整个项目组合中。这个岗位真正的价值在于发现已经超额的项目预算，使它们不会被用来再分配给其它等待资金的项目。
项目管理办公室方法论家－这个岗位为处于项目交付周期内的项目经理们和项目团队成员们，提供指导和建议。他们为保持低风险的项目交付做出巨大的贡献。
项目管理办公室项目推动者－通常项目管理办公室顾问兼任这个角色，不过任何具备管理技巧的人都可以来担任这个角色。
项目管理办公室价值模式
项目管理办公室的典型角色
了解项目管理办公室的价值需要了解项目管理办公室的传递给它的客户的价值点。这包括：
支持项目组合管理－这个职能识别项目交付风险点，使项目的可见性对于所有感兴趣参与者有所提高。这包括项目之间或项目内部的加速项目交付的时机，以及同样潜在于项目之间或项目内部的项目交付威胁。
信息库－提供一个组织的数据搜集和报告流程，使哪些正在搜集项目信息和情况，来改进他们目前项目交付的情况或其它的组织需求的人，得到有效的信息和可见的项目情况
项目援救－当一个项目陷入困境，它将伤害到所有相关的人。通常作为最后的手段，项目管理办公室直接去帮助项目回到正轨。作为项目管理专家，项目管理办公室提供协助进行项目审计来发现项目失败的原因，同时为帮助项目回到正轨提供建议。
项目管理咨询－很多人缺乏项目交付的经验或存在对项目管理的误解，这对项目结果或产生伤害。项目管理办公室咨询师对任何组织都是关键，因为当项目工作陷入困境时，他们帮助发愁的的项目经理们识别改进道路。
项目优先级管理－项目管理办公室有一幅大的图画－汇总整个组织的所有项目。每个财年，只要财年计划的项目按时或提前完成，项目管理办公室对项目总是会有一个可以度量的实际资金价值评价。
资源管理/可移植性－在大多数组织中，对于资源的利用总是有波峰和波谷的。每个组织都会有一种比其它资源更能影响项目汇总的周期时间。我们称之为战略资源。根据资源能力，特别是这种战略资源，错开项目，对于组织来讲是至关重要的。项目是如何通过获悉哪些资源可得并且适时的给项目增加资源，来加速项目提交也是令人惊异的。结果能够表明，利用同样的资源池能够应付更多的项目。如果项目管理办公室能够帮助组织，以一种能够每年减少10％使用外部工人（顾问）的优化方式利用它内部劳动力，这对于评估关于企业应该拥有持久劳动力的数量的建议将多么重要？
运作计划和预测－你初期阅读了关于通用语言的文档。这份文档明确的告知项目交付的健康，每个人学着理解它。具有代表性的，文档包括什么正在正常的工作，什么需要改进，什么需要被注意，什么是将来期望的。这份周期的（通常是每月）报告帮助关键的工作领域校准他们的工作量，关注什么是重要的。
电子商务项目信息管理－这种机制对于项目的商务市场方拥有对项目（或者项目的任何团队，等等，业务单元细节）当前进展情况的特别预测是重要的。在大的组织中，这种能力对提高项目加速交付的时机和交付危险的可视性至关重要。
项目管理过程和方法论－在这方面，项目管理办公室负责建立执行工作任务的标准实践。像方法学家那样工作，对于项目团队为交付工作而寻找最好的实践和/或可供选择的方法来说是极好的参考点。
项目群/项目管理培训－人都是边学边作的。没有一个有效的项目管理培训制度，项目经理将离开工作岗位去学习。为改变组织中项目经理和资源经理的文化，一个组织需要更多的即时培训和在职学习。
项目会计和金融分析－衡量标准是任何“去芜存菁”过程的关键部分。如果财政管理是为了变成项目中一个有效通用的分母，这个评估点是任何项目管理办公室的一个主要功能。这儿的一个关键的好处是市场方的看法。使用更多花费来使项目提早完成，不仅涉及到成本方面，还有涉及到收益方面。有市场方代表的项目管理办公室，在项目提前交付时，能产生深刻的影响，提高项目收益。
项目文档库/知识管理－随着项目在其生命周期中不断进展，工作产品和交付物被创造出来。它们被生产出来后会发生什么呢？它们代表了组织投资并且更像具有某些内在价值。一周后，一年后，甚至三年后，人们怎样定位它们？提供一个类似标准中心库的文档库对正在进行的，在任何商业活动中，内在价值的开发是至关重要的。
PMI/PMP认证或公司明确的项目经理认证－针对改进项目交付技巧的优秀的项目管理是非常关键的。通过认证的项目经理能够成为新来的项目经理的指导者。
项目评估－了解一个项目的交付能力总是很重要。大笔的资金投资在大的项目时，可谓危如累卵。执行定期的项目检查和审计项目时间表、预算数据是必需的业务活动。
实现项目管理办公室的价值模式
从减少成本到提高生产量
下面是一个被建议的方法，它能实现迄今为止，我已经讨论的想法。实际上，我们发现组织会根据他们当前的情况和存在的问题，采用不同的顺序来实现这些步骤。
4×4战略计划方法－顶级项目投资的组合管理。这个步骤为公司所有的职能部门定义了主要的项目和实现的顺序。
对项目管理办公室的客户进行组合管理的沟通分析－根据4×4过程的输出，分析已经存在的组合。根据公司的战略计划，按照规则分配所有的项目经理和资源管理者到当前适合的项目中去。
全局的优先级排列－为了确定最终达到目的的方法，一个战略计划通常需要调查。可能已经有了一些进行中的项目，来满足新的战略计划的需求。这些进行中的项目必需合并成全面的计划，并且按照顺序以避免资源冲突，保证资源最小化。
鉴别和暂定很多在建项目－在执行中，我们100％能够发现不管是根本就不应该批准的或是不应该进行的项目。众多的项目在建，就好像试图让10个人同时通过一扇旋转门。他们都堵在门口，谁也无法通过。让他们一个一个通过，才能加快所有人通过的速度。同样的道理适用于项目。
简化多项目管理－Goldratt博士建议“问题越负责，解决方法必需越简单，否则将无法工作”。他发明了一种简化的多项目管理模式，并且在成千上百个项目中验证。这种模式称为“关键链”。多项目方法包含根据组织最关键的资源交错安排项目。
管理委员会－这个委员会是一个高级执行团队的子集，或是执行委员会。一旦成立，这个委员会对照组织的目标和战略，有规律的评审项目状态报告。确保项目管理办公室正在正确的履行它的职能。
填补项目管理办公室的关键职位－项目管理办公室主任，项目组合经理和顾问对于尽早从项目管理办公室中获益的关键。管理委员会充当了任命这些关键人员的积极角色。
实现项目管理办公室建议的价值－变时间为金钱。这个步骤关注新任命的项目管理办公室资源尽快熟悉存在的组合项目组合，为下一步作准备。
寻找项目加速交付的时机（例如，关键链，增加资源，转包）－一个项目被批准是为了给组织带来某些价值。项目完成的越快，组织获益就越快。当项目将要交付新产品或服务给市场时，提早完成项目带来的好处是巨大的。
寻找避免项目延迟交付的威胁－项目耗时越长，组织投资的回报时间就越长。通常，项目加速交付的时机和延迟交付的威胁能够在同样的评审过程中被检查出来。
为完成项目交付的劳动力校准工作量－项目团队越灵活，人员知识水平越高，加速工作的机会就越大。这个步骤搜集和验证与项目工作和资源利用相关的数据。
现在取得成效－管理团队/管理委员会需要及早的反馈来保证在项目管理办公室上的花费是值得的。项目管理办公室组织成立三个月后，就应该能够表明其切实的成效。
实现成本/收益－对项目管理办公室组织每个季度应该进行成本审核，并且相对于它给组织带来的收益整体考虑。
内部客户成本/收益－项目管理办公室不断的成功依赖于组织中所有项目经理和资源经理的积极的合作。项目管理办公室获得并且保持这种支持最好的方法是表明给项目团队和职能部门带来的切实的收益。否则，管理层以下的每个人都会有认为项目管理办公室不过是另一个无用的官僚机构的倾向。
项目管理办公室的客户
管理层团队－市场方面执行者为管理委员会成员提供勘漏。所有的管理者参与高级项目的评审。包括项目状态（是否按项目时间表，是否符合预算）的评审。对任何没有正常运转的项目，管理层应该查看其多个时期的数据，并对哪些任务是当前的问题，项目经理应该采取什么措施使项目回到正轨提出置疑。管理层也必需监控与项目计划的收益相比，项目实际的收益。
业务单位领导－业务单位管理根据他们的业务单位参与管理委员会工作的一个子集。市场和供应方领导解释战略计划，在任何新的和已经存在的市场方主动的基础上，保证供应方项目获得支持。
发起人－项目发起人必需了解他们的交付角色。他们希望跟从项目管理办公室提出的标准实践。
项目经理/项目群经理－项目经理必需知道项目管理办公室怎样才能给予他们最好的帮助，并且愿意利用这项服务。
项目群/项目团队成员－被项目经理或其授权者委派了任务，必需接受项目相关的交付技巧培训。
改变项目经理的行为
在关键路径上或关键链上的工作执行得越快，项目完成得就越早。当前许多组织所存的问题是，许多团队成员在不同的项目上、或在项目与日常责任上同时兼职。
团队成员面对相互冲突的优先次序，人力资源和项目经理们也是如此。项目之间没有协调，经理们作出的决定没有全局性。
通过适当地将项目错开，以及将许多项目的活动停下来，项目管理办公室给了项目团队新的灵活性。现在项目团队成员可以专注于关键任务了。达到这种目的所需要的其他要求是将处于关键路径或关键链上的任务标为红色的。
我们将处于关键路径上的团队成员中的这种新的行为称为“接力赛运动员工作准则”。如果团队成员有一项关键路径或关键链任务，他们的任务就是尽快地执行它，并将接力棒交给下一个运动员---下一个团队成员要依赖这项工作。如果有一个团队成员偷懒，整个比赛就会慢下来。
团队成员们状态的可见性，对于按时、甚至先于计划的交付工作是至关重要的。必要的可见性有两个方面。第一个方面的可见性是项目内部的交付计划，以及团队成员是如何影响关键路径的；第二个方面的可见性是项目间的计划依存性，以及来自其他相关项目的加速和/或交付延迟的潜在因素，这一点许多项目团队常常看不到。
项目团队了解的情况越多，他们调整自己、抓住机会加速项目的交付和/或在关键路径上避免项目交付威胁的能力就越强。
如果组织开始希望项目的准时交付在任何时候都成为他们正常环境的组成部分，这种文化将为与此相关的每个人带来价值。
下面的图8显示项目管理办公室的实施是如何创建性能的可见性，以驱动这些行为的改变（第一步）。这三个步骤显示了在信息交换中，项目经理和资源经理之间，以及PMO与管理委员会(Governance Board)之间的关系。
第一步---启动评审，提高可见性
在3至5周这样一个时间段内，项目进展的评审会产生可加速交付的机会的可见性和在组内的威胁的可见性。这样，在项目管理组织中，哪个大型项目和项目进展良好，哪个需要帮助就变得显而易见了。
在同样的3至5周中，管理层应该希望看到“健康”的大型项目和项目的改进趋势和“不健康”的大型项目和项目的衰退趋势，这些都是通过上述的增加可见性和改变行为而实现的。大型项目和项目经理们有责任报告战术性进展符合其性能级别的原因。
第二步----现实情况报告和与客户共同工作
随着第一步中3至5周的结束，现在重要的是将管理团队引入性能报告环节。这就是第二步。商业需要用于第二步中的项目管理团队，使其能够向第三步中的内部商业客户们解释项目正按其本身的规律处于进展中的原因。
第二步通常需要3至5周的时间段，由第一步中的大型项目和项目经理们提供进展数据，每周都迭代进行。在6至10周中的某个周例行进展评审会上，项目管理团队变得非常愿意与他们的内部商业客户分享有关交付的新闻。项目管理团队成员的能力这时得到加强，可以向管理委员会评审团队以引人注目的方式讲述他们在大型项目和项目中改进交付情况的建议。
第三步----激活管理评审委员会
在第二步完成后，管理评审委员会被正式激活。管理评审委员会的目的是为所有项目建立工作秩序。对于那些采用4X4方法进行战略计划制定的组织，这个委员会这时开始帮助项目管理办公室主任将战略计划集成到现存的项目组合中。
对于那些已经变得面向供方领导的公司，组成管理评审委员会、一起工作、建立项目组合和工作秩序，对他们的许多习惯囿于各自职能范围决策方式的成员而言可能是新的经历。因此，举行几次管理委员会会议，在组合中的项目分级之前，实施优先级排序过程可能是必要的。初次的管理委员会会议应当在3至5周内以特别的方式完成。
一旦管理委员会建立起来了，第三步便完成了。
推进项目管理办公室的初期价值
项目管理组界、项目管理界的管理团队，以及商业发起人管理评审委员会按照3步骤模型执行，可用的交付机会和交付威胁的可见性和理解便被显著地改善了。这种可见性的重点放在没有满足交付要求的那些工作上，以及导致这种情况出现的那些项目经理上。
可见性及辅导激发项目经理和团队成员考虑改变行为以改善项目结果。
这种动机的实际结果是，团队成员移向加速关键路径/关键链的工作，使项目进度计划以积极的方式得以推进。这种态度的改变是自然的，没有由项目经理向团队成员施加的压力。
最终结果是，项目工作按时或提前完成，因为团队成员通过项目经理提供的交付可见性相互联系到一起了。逐渐地通过一段时间，花的力气就会变小，钱也省下了。帕金森定律就会减轻和/或消失。
项目管理办公室(PMO)成熟度模型
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