英代尔董事长葛鲁夫断言：华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情与关注。当代中国的海尔对此深不以为然。海尔首席执行官张瑞敏的行动是对葛鲁夫最好的挑战。做别人做不到的事创业之初，张瑞敏的着眼点就不只是先进的技术，他想悟出一套适合中国企业的管理模式。“十年磨一剑”，张瑞敏博采众长，上下求索，终创OEC管理法（也称日清日高管理法）。这种中国式的管理模式由3个基本框架─目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，  是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。

       从1996年开始，全国各界人士潮水般涌向海尔园，想探求海尔凭什麽获得成功。海尔集团平均每月接待2万多中外客人，国内企业亲眼见到海尔敢与美国GE、日本松下比肩的蓬勃气象，佩服之馀，努力挖掘可以借鉴的经验。他们把车间生产线、售後服务中心等 外外看了个透彻，觉得发现了海尔成功的奥秘：日清日毕，日清日高─每天干完当天的任务，并比昨天有一点提高。这好像并不太难。许多去海尔取经的人就好像早年学大庆、学大寨那样，想方设法抄到OEC管理的条款，回去立刻按条文实施，可很快就难以坚持下去，学得长的也不过只实行了几个月就偃旗息鼓。员工吃不了那份苦，天天重复做那几件事感到太枯燥，领导也开始怀疑这种简单的做法能够创造奇迹。於是，企业界盛行一种传言：海尔没法学。连英国《金融时报》的一位记者也感到奇怪，他1997年末在上海证交所年会上采访张瑞敏时问：“为什麽你们做得到，别人却做不到?”  张一时为之语塞。如果不能洞察中国现实的话，对这一看似简单的提问还真有点无从答起。海尔与三菱重工的一个合作专案中，日方带来一整套的日式管理。张瑞敏告诉日本人，他们的办法不行，日本人坚定地摇头。张瑞敏说：“你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，视死如归，你这几条规定算什麽?”日本人还是摇头。

     3个月之後，日本人来找张瑞敏，说他们的办法的确不行，请允许使用海尔的管理方法。“如果训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦6遍，慢慢觉得5遍、4遍也可以，最後索性不擦了！”张瑞敏的观察一针见血，他熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落後的顽症。他想，需要一个管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：领导在与不在企业照样良性运转。他发明的OEC管理方法，其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”，“E”代表  “Everyone，Everything，Every  day”，意为“每个人、每件事、每一天”，“C”代表“Control  and  Clear”，意为“控制和清理”，其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿(1%)的提高。这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什麽，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。

         具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计画执行，每日把实施结果与计画指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。比如擦玻璃这样一件简单的事情，不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上均标有责任人。提高生产率的关键是知识OEC最初是从车间的流水线管理发轫的，应该说源於泰勒制。列宁曾称泰勒（1856～1916）的科学管理制度为“血汗制度”，说它“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就”；卓别林还在名片《摩登时代》中把现代泰勒管理模式下工人的异化描绘得淋漓尽致。张瑞敏不管泰勒那套做法属於资本主义还是社会主义，创业一开始就在车间流水线上分解操作动作。无庸讳言，海尔的OEC管理的确从泰勒的科学管理方法中吸取了养分。泰勒研究过生产的流程，在仔细观察和实验之後确定一些原则，依据这些原则，就能使操作过程按照最有利於管理的方式来完成。

     1885年泰勒首先在钢铁公司进行试验，其中最着名的是对一个名叫施米特的铲装工人进行的试验。泰勒使用一只跑表对施米特的操作进行了细致、准确的测量，通过对其工作的无效部分的去除和对技术的改进，使其劳动生产率由每天12长吨(1长吨=2240吨)增至47.5长吨。泰勒对施米特的每一个操作细节都作了具体规定，如铲的大小、铲斗重量、堆码、铲装重量、走动距离、手臂摆弧及其他操作内容。泰勒的科学管理就是将操作分为最基本的机械元素并进行分析，尔後再将它们最有效地加以组合。把人当作“机械人”来安排动作，说来有些不尽人情，但对提高劳动生产率却能奏效。其实，泰勒的时代是一个劳动力很富馀的时代，当时的工厂开始用蒸汽机通过输送带和滑轮代替人的膂力发动机器，在那样的生产力条件下，浪费一点儿劳力资源、不讲劳动效率算不得什麽。而泰勒不这样考虑问题，他认为提高生产率的关键是知识，不是人的膂力，但怎样最有效地组织人的膂力的使用，也是极为重要的知识。他所尝试的组织工作就是用精细的跑表─精细到反映针能指出1/10秒到1/100秒的程度─来计算一定的工作量：比如钉一个钉子，铲一锹煤，装一个小斗车需要用多少时间。他认为，只有把时间消耗减低到最低限度才能提高生产力。在提高生产力的要求下，泰勒制全面推广了，福特汽车厂的装配线需要分解後重新组成，芝加哥屠宰场原来从事牲口分解的装配线也需要重新分解。这对当时工业界来说，的确是一个全新的效率观念，因为它所关心的不是10个小时能完成多少工作量，而是10秒钟能完成多少工作量，以致泰勒声称“我们不要求为我们工作的人有什麽主动性。我们不需要什麽主动性。我们要求他们的只是服从我们给他们的命令，干我们要他们干的活，而且要尽快干好”。从这一点来看，泰勒的确像个残酷地榨取工人血汗的资本家，尤其是他赤裸裸地向工人宣称：“我雇你们来是为了用你们的体力和操纵机器的能力。至於用头脑，我们另外雇佣了人。” 

      他当时就遭到知识界的恶评。基於这样的缘故，泰勒生前遭到多方非议而感到郁郁不得志。到他死後，美国叁与了第一次世界大战，为了要提高军工生产率以应付前线的迫切需要，这才意识到效率的至高无上的价值，开始把泰勒视为先知，他的理论得到了各方面的肯定。20年代巴黎有一个教士甚至比喻说“上帝的爱是我们精神生活的泰勒制”。1927年义大利科学管理大会闭幕式上墨索里尼向泰勒的未亡人赠了一幅自己的肖像照作为与泰勒肖像照的交换。据说卓别林的《摩登时代》在工业城市匹茨堡放映时，观众并不觉得可笑。到了二战期间，泰勒制得到了进一步的利用。为了要击败希特勒，美国工业应用泰勒的科学管理理论和方法，训练了大批以前完全不够格的工人，其中不少是在前工业环境中长大的农民，或者足不出户的家庭妇女，在60～90天内把他们变成一流的锻工和焊工、造船工人和军火工人。海尔也用了类似泰勒的方法，把招聘的农民在1个月内就训练成合格的流水线作业工。 

        在海尔园 ，不需要仔细地体会，也能够感受到海尔员工的与众不同的素质。比如，工人走路都靠右行，因为厂 有规定，在厂区内行走和在马路上一样；每一位员工在离开自己的座位时，须将座椅推进桌洞 ，否则将会被罚款100元；班车司机在接送职工上下班时，不得迟到一分钟，否则，职工为此而付出的打车费用将由班车司机全部承担┅┅你很难想像这曾经是一个以不准员工在车间随地大小便为管理条文的企业。许多人以为海尔员工的素质本来就不一样。其实，这些素质大多是从无到有培养出来的。  
由於中国从来都是农业社会，  在进行新民主主义革命时，  毛泽东提醒当时的干部：“严重的问题是教育农民。”在刚刚由计划经济转向市场经济的中国，企业的管理、企业的发，  其严重的问题就是教育员工、提高员工的素质。张瑞敏在创业之初就开始在培育企业文化、提高员工整体素质上下真功夫。OEC管理实际上就是围绕着提高人的素质而提出和实施的。张瑞敏的逻辑是，要干第一流的事业，就要创办第一流的企业，就要拥有第一流的人才，就要具备第一流的素质。张瑞敏自己和每一个海尔人这十几年想的是这件事，  做的也是这件事。

海尔人在一些地区开拓市场，  有时就因为一件不经意的小事，  显出了个人修养的细微之处，  竟得到意外的收获。有这样一个“一块香蕉皮带来一笔生意”的故事。那是在1996年9月17日，  黑龙江双城百货公司的张经理召集三个同行业厂家的营销员谈合同意向，  谈完出门时，  那两个厂的人走在前面，  海尔洗衣机公司的阿维走在後面。阿维一出门就发现地上有一块香蕉皮，  觉得很剌眼，  又怕它滑倒人，  就将香蕉皮拾起放进墙角的纸蒌 。

当天晚上10点，  阿维就接到张经理的电话，  说他只加大海尔洗衣机的进货量，  让阿维尽快发货。很久以後，  张经理才告诉阿维他为什麽作出那个决定：商场自1993年开张以来，  先後经销过4个厂家的洗衣机，  比较起来还是海尔产品的质量、信誉和服务好，  单是营销员的素质就不一样，  比如那天地上的香蕉皮┅┅阿维一下明白了，  那块香蕉皮成了张经理决策的重要原因之一。香港兆峰集团有限公司主席李兆峰说他成功得益於做点滴小事，看人的素质如何也看小事办得如何。他说，比如进门处的一块擦鞋垫歪斜了，有人跨过去，有人却去摆正。去摆正的，就是发现了问题所在。小问题多起来，将来有可能变成大问题。因此，我们必须从小事做起、做好，藉以锻炼我们的嗅觉，提高我们发现问题和解决问题的能力。